為交付油氣管網(wǎng)建設(shè)“長壽工程”，國家管網(wǎng)集團西氣東輸四線天然氣管道工程在油氣儲運項目建設(shè)中，將工程建設(shè)管理與生產(chǎn)運行管理深度融合，打造建管融合新型工程建設(shè)管理模式。自部署推行以來，建設(shè)項目管理公司在國家重點工程中不斷探索實踐建管融合體制機制，把“建設(shè)為運行服務(wù)”理念融入項目建設(shè)，推動實現(xiàn)工程建設(shè)“建得快”“建得好”“建得優(yōu)”，為項目管理提供新樣本。
“建”與“管”的強強聯(lián)合
西四線建設(shè)中，建設(shè)項目管理公司踐行“建設(shè)為運行服務(wù)”的理念，將工程建設(shè)中的“建”與“管”的紐帶橋梁做細(xì)做實，推動運行單位由事后被動接收轉(zhuǎn)化為事前事中主動監(jiān)管，在工程建設(shè)過程中充分吸納運行單位意見要求，實現(xiàn)管理關(guān)口前移，雙方從各自業(yè)務(wù)著手，聯(lián)合保障西四線建設(shè)質(zhì)量和安全。
此前，按照工作界面劃分，運行單位只能在項目進入試運行階段時才介入，導(dǎo)致發(fā)現(xiàn)問題并提出意見，只能集中在短短的試運行階段進行督促整改。更多的問題只會在實際運行中才能發(fā)現(xiàn)，因此延長了問題反饋周期，增加了問題處理難度，質(zhì)量問題閉合滯后。“建管融合就有效避開了這些問題。” 哈密分部副經(jīng)理、來自西部管道公司的游勇說，“從項目啟動，我們運行單位就全程參與項目的全生命周期管理，施工質(zhì)量問題隨時發(fā)現(xiàn)隨時整改。”
推動高度統(tǒng)一的融合
“建得快”“建得好”通過建管融合在西四線實現(xiàn)了高度統(tǒng)一。而實現(xiàn)建管融合的前提是來自兩家單位的員工在同一工程中實現(xiàn)融合。
建設(shè)項目管理公司主動擔(dān)起主體責(zé)任，從健全組織機構(gòu)、厘清職責(zé)入手，構(gòu)建建管融合基礎(chǔ)。公司發(fā)布了《油氣儲運設(shè)施工程建設(shè)項目建管融合工作管理細(xì)則》用于指導(dǎo)各項目建管融合工作。同時，定期與運行單位召開專題研討會，在溝通機制、崗位提供、過程見證、聯(lián)審聯(lián)驗、投產(chǎn)準(zhǔn)備、生活保障等方面推動融合，使得雙方真正成為“一個司令部下的兩個軍種”，思想上達成共識，行動上形成合力，共同推動工程建設(shè)項目高質(zhì)量發(fā)展。
早在開工前，公司先后與負(fù)責(zé)西四線投產(chǎn)運維的兩家公司簽署委托建設(shè)協(xié)議。開工初期，公司牽頭成立聯(lián)合項目部，將建管融合員工納入統(tǒng)一管理：運行單位有2名干部擔(dān)任項目部副經(jīng)理，累計派出27名人員進駐項目部；這些員工被分配到關(guān)鍵崗位，參與工程日常管理。2023年3月，來自西北公司建管融合員工孔吉民、甘肅公司建管融合員工張世斌通過揭榜競聘，分別擔(dān)任中衛(wèi)、武威分部副經(jīng)理，成為西四線管理隊伍的中堅力量。
“我們從運行角度提出的要求受到充分的重視，管理要求及運行需求在現(xiàn)場落實，真正在現(xiàn)場監(jiān)管體系中發(fā)揮作用。”吐魯番分部副經(jīng)理安斌說。雙方員工的融合，使項目部的專業(yè)結(jié)構(gòu)更加均衡，為項目順利投產(chǎn)和安全平穩(wěn)運行奠定了基礎(chǔ)。
為“建得優(yōu)”齊心協(xié)力
戈壁清晨，哈密分部經(jīng)理栗衛(wèi)臣從分部出發(fā)跑現(xiàn)場，在標(biāo)段兩端紅臺、尾亞兩地往返，一次超過400公里。
游勇則負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管溝開挖、回填、“舉牌”驗收等關(guān)鍵工序的監(jiān)督驗收。驗收工作量集中時，他沿著管溝一天徒步走了27公里。
這只是西四線推行建管融合管理以來干部員工奮戰(zhàn)一線的縮影。建好西四線這一共同目標(biāo)，讓建管融合從頂層設(shè)計就建立起合作基礎(chǔ)。
共舉一面旗幟，同奔一個目標(biāo)。建設(shè)項目管理公司組織建管融合干部員工深度參與設(shè)計、建設(shè)和運行等相關(guān)事項的討論決策；全過程見證線路、穿越、站場等土建隱蔽工程，防腐、試壓前焊口質(zhì)量確認(rèn)工作。目前，西四線干部員工正全力配合運行單位編制試運投產(chǎn)方案，共同參加國家管網(wǎng)審查會和投產(chǎn)方案預(yù)審會，將問題解決在建設(shè)期，有序推進了“零問題”移交。
