倡導(dǎo)低成本、低費用結(jié)構(gòu)、低價格、讓利給消費者的沃爾瑪，其利潤來源到底在哪里？

    沃爾瑪?shù)某晒?，很大程度上歸功于它的低價策略，特別是一直堅持的“天天低價”法則。沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓1962年創(chuàng)立第一家連鎖店時，靠的就是薄利多銷。當年，山姆對其商店的定位是中下階層，主要經(jīng)營服裝、飲食以及各種日常用品，最重要的是以低于別家商店的價格出售，因而吸引了眾多顧客，連鎖店越開越多，但“天天低價”的承諾始終沒有變。

    “女褲理論”就是對沃爾瑪營銷策略的最好闡釋：女褲的進價每條0.8美元，售價1.2美元。如果降到每條1美元，雖然會少賺一半的錢，但卻能賣出3倍的貨，從而增加1/3的利潤。沃爾瑪倡導(dǎo)的是低成本、低費用結(jié)構(gòu)、低價格，讓利給消費者的經(jīng)營思想，那么沃爾瑪?shù)睦麧檨碓吹降自谀睦铮?/p>

    會員制下的“薄利多銷”

    沃爾瑪是實行會員制的倉儲式商場。在未開業(yè)前，需進行艱苦的招募會員工作。但沃爾瑪寬松的會員制還是頗受個體消費者的歡迎。“我們的會員制與其他的會員制不同，在我們這里辦卡不需要交費。只要你認同接受沃爾瑪?shù)慕?jīng)營模式我們就會發(fā)放會員卡給你，如果你只是臨時來店里，辦理一張臨時卡也只需要兩元錢，如果多次購買達到了一定的數(shù)量，你就會成為我們的目標客戶。”這種寬松的會員制和其他商家需要比對照片、確認身份并付費購買的會員制顯然截然不同。

    會員制有很強的心理誘導(dǎo)作用，容易迎合一般市民的好奇和趨新心理，由于只有持會員卡的人方可購物，也強化了其“薄利多銷”的形象，會對非會員產(chǎn)生強烈的激勵作用。同時，辦理會員卡條件的寬松，使得沃爾瑪吸引了大批個人消費者競相加入會員的行列。

    商品組合上的“二八原則”

    沃爾瑪在經(jīng)營商品品種選擇上主要以銷售量大、周轉(zhuǎn)速度快、購買頻次多的中檔商品為主，適度兼顧高低檔商品。商品銷售量大、周轉(zhuǎn)速度快是沃爾瑪經(jīng)營利潤來源的前提條件，因為沃爾瑪在商品銷售中利潤率很低（1.7%左右，而行業(yè)平均5%以上），利潤來源主要是靠年銷售規(guī)模優(yōu)勢向生產(chǎn)廠家收取商品上架費、商品折扣、年底所退傭金及資金占用費等所取得的收益。

    沃爾瑪在商品組合上采取“二八原則”，即用20%的主力消費產(chǎn)品創(chuàng)造80%的銷售額，根據(jù)零售業(yè)態(tài)的不同形式采取不同的商品組合。例如山姆會員店向消費者提供“一站式購物”服務(wù)，商品結(jié)構(gòu)寬度廣、中度深，也就是商品的種類齊全但單一商品類別適度齊全，商品品種大約在3-6萬種左右，而且50%以上商品為食品類；家居商店商品結(jié)構(gòu)為寬度廣而深，商品品種大約在8萬種左右，產(chǎn)品品種非常齊全；折扣店商品結(jié)構(gòu)為窄而淺；購物廣場的商品結(jié)構(gòu)則采取窄而深，主要是日用生活品。

    從供應(yīng)商那里為顧客爭取利益

    沃爾瑪始終貫徹“從供應(yīng)商那里為顧客爭取利益”的采購原則。首先是對供應(yīng)商進行資質(zhì)認證。從供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)模、資金實力、技術(shù)條件、產(chǎn)品質(zhì)量、資信狀況、付款要求、供貨及時性等方面進行全面考察，初步確定目標供應(yīng)商選擇范圍。

    其次是采購業(yè)務(wù)洽談。

    在采購業(yè)務(wù)洽談過程中，采取規(guī)范化、標準化的談判業(yè)務(wù)程序。第一，談判地點統(tǒng)一化。與供應(yīng)商談判地點一律選擇沃爾瑪公司洽談室，一方面作為談判主戰(zhàn)場，對公司談判有利；另一方面使談判透明度高，規(guī)避商務(wù)談判風險，防止業(yè)務(wù)員的投機主義行為。第二，談判內(nèi)容標準化。按公司規(guī)定的《產(chǎn)品采購談判格式》要求進行談判。譬如，商品屬性、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝要求、采購數(shù)量、批次、交貨時間和地點、價格折扣、付款要求、退貨方式、退貨數(shù)量、退貨費用分攤、產(chǎn)品促銷配合、促銷費用分攤等相關(guān)內(nèi)容。

    再次是對供應(yīng)商管理實行戰(zhàn)略合作伙伴式的運行模式，即把供應(yīng)商的生產(chǎn)成本、技術(shù)研發(fā)、管理費用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來。通過計算機數(shù)據(jù)庫把沃爾瑪所有商店的庫存信息、銷售信息、產(chǎn)品價格信息、客戶反饋信息、內(nèi)部經(jīng)營計劃信息等與供應(yīng)商進行共享，從而降低了外部市場的交易成本，同時通過及時市場信息反饋，保證了產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新速度。

           由于沃爾瑪公司與生產(chǎn)企業(yè)直接掛鉤，大量集中采購、配送，既減少了中間環(huán)節(jié)，又降低了進貨成本。因此沃爾瑪購物廣場銷售的商品，比其他商店的同類商品一般要便宜10%左右。在供應(yīng)商把商品送到配送中心后，公司的檢驗部門還要運用多種技術(shù)手段，對商品質(zhì)量進行嚴格檢驗，防止假冒偽劣商品進入商店，影響整個公司的聲譽。

    不停留送貨

    沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略、物流配送系統(tǒng)、人力資源管理、天天平價策略在零售業(yè)都是可圈可點的經(jīng)典案例。沃爾瑪利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢資源，將信息技術(shù)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)物流整合，打造出獨具特色的物流體系，尤為業(yè)界所稱道。物流配送是實行連鎖經(jīng)營不可缺少的重要組成部分。不發(fā)展物流配送就談不上真正的連鎖經(jīng)營。物流配送的水平，在一定程度上體現(xiàn)和決定著整個連鎖企業(yè)的經(jīng)營水平。沃爾瑪獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為沃爾瑪“天天低價”策略最有力的支持。

    沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一是“干貨”配送中心，即普通的商品配送中心；二是食品配送中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運輸設(shè)施，直接送貨到店；三是山姆會員店配送中心，它批零結(jié)合，有1/3的會員是小零售商；四是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心；五是進口商店配送中心，為整個公司服務(wù)，主要作用是大量進口以降低進價，再根據(jù)要貨情況送往其他配送中心；六是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應(yīng)商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費。

    沃爾瑪配送中心的基本流程是：從工廠采購的貨物運到配送中心后，貨箱送到收貨處的傳送帶上。在傳送過程中經(jīng)過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息，經(jīng)過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。商店提出要貨計劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶上，經(jīng)傳感器對標簽進行識別后自動分送到不同商店的汽車裝卸口。一般情況下，商店當天要貨，配送中心當天就可以將貨物送出。高效的電腦控制系統(tǒng)，使整個配送中心用人極少。數(shù)據(jù)的收集、存儲和處理系統(tǒng)成為沃爾瑪控制商品及其物流的強大武器。

    沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖，沃爾瑪補充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。

    這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分：

    ——高效的配送中心

    沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行模渌椭行膭t負責完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由于購進商品數(shù)量龐大，使自動化機械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示。

    ——迅捷的運輸系統(tǒng)

    沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運輸車隊，是其供貨系統(tǒng)的另一個無可比擬的優(yōu)勢。其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本2%-3%，成為其全年低價策略的堅實基石。

    ——先進的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)

    沃爾瑪用巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使其供貨系統(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單-各分店訂單匯總-送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準確性。

    20世紀90年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，全集團的所有店鋪、配送中心也與供應(yīng)商建立了聯(lián)系，從而實現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。廠商通過這套系統(tǒng)可以進入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從POS得到其供應(yīng)的商品流通動態(tài)狀況?，F(xiàn)代通信技術(shù)的應(yīng)用，使沃爾瑪極大地提高了企業(yè)的運行效率。
沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)了有效的物流成本控制。從采購原材料開始到制成最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的過程都變得高效有序，實現(xiàn)了商業(yè)活動的標準化、專業(yè)化、統(tǒng)一化、單純化，從而達到實現(xiàn)規(guī)模效益的目的。

    沃爾瑪?shù)?ldquo;吸金術(shù)”

    商業(yè)地產(chǎn)

    沃爾瑪?shù)脑O(shè)店投資，不像其他商家那樣一味追求廉價地租，而是采取購買土地使用權(quán)的方式。沃爾瑪認為雖然一次性投資較大，看起來是增大了成本，實際上對于投資商更為有利：一次性投資完畢后，必然省去了今后每年的土地租金，對投資各方的實力是很好的檢驗，并且省去了今后的再投資。此外，沃爾瑪投資的重點基本為發(fā)展中國家的大中城市，選址的地段都是很有發(fā)展前途的。若是用租地方式，租金的多少幾乎是每年談判的慣例。這必然會耗費相當?shù)娜肆?、物力、財力，并且不穩(wěn)定；而買地投資，談判只需一次，省人省力不說，今后地價升值，就會增加固定資產(chǎn)，降低經(jīng)營成本。“即使沃爾瑪將來不在此地開店，僅依靠土地出讓的手段，也不會虧本。”一位了解沃爾瑪經(jīng)營方式的市場人員說。

    自有商品，買斷產(chǎn)品，獨家代理

    調(diào)查發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪在中國的56家賣場中有高達1800種自有品牌的商品在銷售（這些品牌僅從名稱上看與“沃爾瑪”三個字毫無聯(lián)系）。按照計劃，該公司還希望在未來5年內(nèi)將自有品牌占中國總銷售額的比例從目前的2.5%提高到20%。另外，該公司在中國每年上百億美元的采購中，居然有90%以上是沃爾瑪?shù)淖杂衅放粕唐贰?/p>

     除此之外，沃爾瑪還通過其強大的實力買斷產(chǎn)品或?qū)嵤┆毤掖怼?/p>

    代客采購，成為進出口商

    沃爾瑪?shù)氖袌龆ㄎ环浅蚀_，代客采購這個服務(wù)的概念如今已被延展到非常大的范圍了。他們把性價比最優(yōu)的產(chǎn)品提供給消費者，這價格最優(yōu)本身就是一種服務(wù)。很多人不一定把它劃分到服務(wù)的范疇，但這是他們服務(wù)的核心內(nèi)容之一。

    投資銀行功能，咨詢功能

    沃爾瑪能從供應(yīng)商那里獲得大量的財物收益。以一家日營業(yè)額50萬的門店為例，如果其門店的平均商品周轉(zhuǎn)天數(shù)為10天，而其貨款的支付賬期為60天，那么企業(yè)就可以將供應(yīng)商的貨款多占用50天，同時，他又可以從供應(yīng)商處繼續(xù)定購新的商品，占用新的資金。隨著沃爾瑪?shù)慕?jīng)營天數(shù)的延續(xù)，門店可以滯留的供應(yīng)商貨款日益增加，于是，零售商手中又會滯留大量的供應(yīng)商應(yīng)付資金。

    因此，雖然從表面上看，零售企業(yè)是一個低毛利的企業(yè)，但是其又具有強大的資金融集能力。從目前的角度來看，沃爾瑪所擁有的這些資金一方面被用于擴大再投資，開拓新的投資經(jīng)營項目和建設(shè)新的門店等等，另外一個方面，也將會用于其他相關(guān)的金融投資領(lǐng)域，例如股票、證券、期貨、保險等項目，借以獲取更多的利潤。

    鑒于沃爾瑪?shù)膹姶筚Y金實力，有些規(guī)模較小的供應(yīng)商由于流動資金緊張，甚至不惜減少應(yīng)收款項的金額來換取手頭的現(xiàn)金，這樣的做法雖然表面看是零售企業(yè)的一種財務(wù)收益，實際上也會轉(zhuǎn)化為一種投資和放貸的關(guān)系。

    多種賣場組合

    沃爾瑪通過商店、購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店組合，鎖定了消費者和利潤。

    知識與信息流動，數(shù)據(jù)挖掘

    為適應(yīng)如此巨大的零售商業(yè)的需求，沃爾瑪擁有一個規(guī)?？涨暗挠嬎銠C網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。依靠先進的信息化管理，任何一件商品的銷售都會被計算機系統(tǒng)進行分析，當庫存減少到一定量的時候，電腦會發(fā)出信號，提醒商店及時向總部要求進貨，總部安排貨源后送往離商店最近的一個發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時間和路線，在商店發(fā)出訂單后36小時內(nèi)所需貨品就會出現(xiàn)在貨架上。沃爾瑪就這樣和眾多消費者保持著密切的聯(lián)系，也成為許多消費品制造商聯(lián)系市場的重要渠道，這個巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)，決定著許多商品的生產(chǎn)消費過程。

           沃爾瑪公司總部實行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制，下設(shè)四個事業(yè)部，分別管理購物廣場（含折扣店）、山姆會員店、國際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。兩個商店管理事業(yè)部，通過事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個層次，直接對店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項事務(wù)進行管理。店鋪銷售的所有商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求，由店鋪在附近自行采購?fù)?，全部由事業(yè)部的采購部門統(tǒng)一采購，物流部門統(tǒng)一配送。這種連鎖經(jīng)營的模式，使得沃爾瑪公司具有了強大的市場競爭能力。