1987年的時候，創(chuàng)始人任正非已經(jīng)43歲，在深圳創(chuàng)建了華為公司。如今華為是中國企業(yè)實現(xiàn)國際化的一面標志性的旗幟，華為模式的成功在很大程度上改變了世界對中國企業(yè)和中國產(chǎn)品的看法，那么它的成功靠的是什么呢?
一、文化
大家普遍認可的華為成功最大因素是華為的文化，華為是中西文化結(jié)合的，多元、包容、和諧的普世價值觀。正如任正非所說：“人類所占有的物質(zhì)資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開采光，而唯有知識會越來越多，唯有文化才能生生不息。”
企業(yè)文化實際上就是企業(yè)沉淀的集體人格，去到華為參觀，每個員工臉上都洋溢著自信、低調(diào)、謙和以及蘊藏于內(nèi)心的激情，這是別人無法復(fù)制的競爭力。
2002年是華為比較艱難的時刻，我們看到華為當年的年會視頻，任正非召集一萬多名員工、供應(yīng)商、客戶等參加年會，會上員工高昂的士氣讓人震驚，而更令人震驚的是，整個活動過程里沒有一個人的手機鈴聲響起，廁所里也沒有發(fā)現(xiàn)煙頭，這在一般的企業(yè)是難以想象的。
任正非的人生經(jīng)歷使他懂得人性，能把握人性的弱點，招招打中人的要害。
企業(yè)文化展現(xiàn)到員工的執(zhí)行層面，就是為人們所熟知的，華為早期的“狼文化”、“床墊文化”、“激情文化”等等。銷售團隊有狼文化，研發(fā)團隊有床墊文化。一位華為員工說，他駐非洲負責銷售工作，每天的工作就是泡在政府官員辦公室搞定訂單，而華為總部的研發(fā)團隊則幾乎24小時在線，隨時給前方解決問題。
二、專注
專注是一種強大的力量。許多公司垮下去，不是因為機會太少，而是因為機會太多。太多偽裝成機會的陷阱，使許多公司步入誤區(qū)不能自拔?！度A為基本法》第一條規(guī)定：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。”
華為的專注使它健康地走到了今天。任正非說：“華為最基本的使命就是活下去。技術(shù)開發(fā)的動力是為了生存。”
三、學(xué)習(xí)
開放的心態(tài)、開放的思路、開放的平臺和不斷進行世界級的管理實踐是對華為公司的另一印象。從1997年起，華為先后與IBMConsulting、GE、摩托羅拉、西門子、豐田等公司合作，進行了IPD、ISC、IFS、CRM、ERP和質(zhì)量管理等管理咨詢的變革。期間，長達10多年的、近乎偏執(zhí)地削足適履地執(zhí)行，“僵化、固化、優(yōu)化”，任正非的穿美國鞋的理論，不但為發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，更展示了華為公司的胸懷、氣魄與追求，令人心動和震撼。
直到今天，在我們眼中管理一流的華為，還在聘請了豐田的管理團隊每周一天對其進行現(xiàn)場指導(dǎo)，他們認為，自己的現(xiàn)場管理還有許多需要改進的地方，在管理方面的改進永無止境。同樣，華為重視培訓(xùn)是業(yè)內(nèi)有名的，據(jù)介紹華為的培訓(xùn)分上崗培訓(xùn)、崗中培訓(xùn)和下崗培訓(xùn)，所有員工都要經(jīng)過培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后才可以上崗。華為還有自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過這個虛擬的學(xué)校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)該向華為學(xué)習(xí)，從小公司的時候就按照國際化一流的標準管理，養(yǎng)成好的管理習(xí)慣，灌輸最先進的管理理念，系統(tǒng)的請業(yè)內(nèi)專業(yè)咨詢公司指導(dǎo)，全面提高，這是公司目前最迫切需要提升的方面。
四、奮斗
任正非先生有一句名言：在華為改變命運的途徑只有兩個，一是奮斗，二是貢獻。公司在人力資源方面不是“以人為本”，而是“以奮斗者為本”。
不過，要據(jù)傳成為“奮斗者”則必須與公司簽署《奮斗者協(xié)議》，聲明主動放棄帶薪年休假和法定假期，放棄加班費，自愿買斷工齡等，以此保證自身成績考核達標和獲得相關(guān)分紅、配股。
華為干部任職資格制度：
1、經(jīng)歷：沒有經(jīng)過相關(guān)崗位的歷練，就是經(jīng)歷缺失，需要及時補課。華為認為，“骨干是折騰出來的，干部是經(jīng)歷輪換出來的”。
2、專業(yè)：專業(yè)不是學(xué)歷，而是你所從事崗位要求的必備知識和能力。在華為，他們看中的是實際操作的能力，這與集團的“身體、心態(tài)、能力、知識”的用人標準十分吻合。
3、接班人：華為規(guī)定，每個干部每年必須培養(yǎng)兩個接班人;每個干部每年必須學(xué)習(xí)60節(jié)課，回來要講4節(jié)課;每個部門每年必須優(yōu)化一個流程。高級干部要當講師，自己備課、授課。接班人要具備“組織性很強、關(guān)注客戶、關(guān)注指標、學(xué)習(xí)能力、成就導(dǎo)向、誠實正直、團隊領(lǐng)導(dǎo)”的特質(zhì)。
4、宣誓：每個管理干部任職前都要在團隊面前宣誓，包括不拉幫結(jié)派、收入不能來源于正當工資激勵之外的、不能有與公司的關(guān)聯(lián)交易等內(nèi)容。
5、三權(quán)分立：提拔干部的建議權(quán)、評議權(quán)、一票否決權(quán)分別屬于不同的部門，管理干部要“受得了委屈、耐得住寂寞、懂得灰色”，這三條，王書平董事長做的非常好，值得我們高管好好學(xué)習(xí)。(任正非推薦華為管理人員必須看的電視?。骸渡矸莸淖C明》)
五、激勵
華為的分配原則是“易崗易薪”，即以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪。在公司工作三年以上員工可以持有公司股票，并享有分紅的權(quán)利，這一舉措使得員工成為公司的主人，從根本上解決了員工激勵的問題，真正實現(xiàn)了“有效管理員工”。
由于華為不是上市公司，這種模式的關(guān)鍵必須解決員工對企業(yè)的信任問題。任正非的解決方案是，每年請國際五大所之一的德勤對公司進行財務(wù)審計，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費用，這本應(yīng)由個人支付，而不小心由公款報銷都會被審計糾正，這就解決了員工的信任問題。
六、批判
華為認為，自我批判是管理干部思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的重要工具。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，總的目標是提升企業(yè)競爭力。
任正非說，自我批判應(yīng)從高級干部開始，高級干部每年都要有民主生活會。自我批判要“嚴”，批判別人要“溫良恭謙讓”。在這種精神倡導(dǎo)下，華為開慶功大會，總是先說別人做得好，再說自己做得差;開批判大會，先說我錯在哪里，再說別人的錯誤。
七、變革
而對于業(yè)務(wù)變革，華為有三個指導(dǎo)原則，很有啟發(fā)性，直接摘錄如下：
1、聚焦主業(yè)務(wù)流;
2、七個反對原則：反對完美主義(30%)、反對煩瑣哲學(xué)(歐洲、巴西市場)、反對盲目創(chuàng)新(已經(jīng)成熟、業(yè)界使用的，拿來主義，學(xué)習(xí)優(yōu)化。)、反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化(部門、團體)、反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革(培養(yǎng)人才)、反對沒有業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗的員工參加變革(業(yè)務(wù)、貼近實際需求)、反對沒有充分論證的流程進入實用(以客戶為中心);
3、僵化、固化、優(yōu)化。
八、格局
進入華為數(shù)據(jù)中心，一睹其尊容：“這里作為公司的信息管理中心和神經(jīng)中樞，全面支撐著華為全球的IT業(yè)務(wù)運作和客戶服務(wù)運作，防護很安全，據(jù)說防核武器、防8級地震，一般人不能進入”，在樓上向下看，幾個半圓形狀百余人的數(shù)據(jù)中心貌似電影里五角大樓數(shù)據(jù)支持中心，給人的感覺非常震撼，華為人說，十年前任正非決定建造這個最高級別的數(shù)據(jù)中心時，許多人都不理解，認為華為根本用不著這么大、這么高規(guī)格的數(shù)據(jù)中心，現(xiàn)在看來，任總的高瞻遠矚決策在信息化發(fā)展日新月異的的時代，是非常有戰(zhàn)略高度的。
華為為什么能成功?四句話：
1、以客戶為中心(價值來源，錢從哪里來?);
2、以奮斗者為本(力量來源，員工多勞多得，持股、福利、保險、培訓(xùn));
3、長期堅持艱苦奮斗(行為來源，任何為客戶創(chuàng)造價值的微小行動都是奮斗);
4，持續(xù)自我批評(精神來源，動態(tài)的創(chuàng)新來源，不滿足、持續(xù)改進的過程)。
這也是華為的核心價值觀，核心理念，他是普世的價值觀，放之全球皆準。奮斗者是有生命的，將無生命的價值觀一代一代傳承。
每一個企業(yè)的崛起都不是偶然的，首先企業(yè)文化要奠定基礎(chǔ)，再次不拘一格降人才的員工管理。最最重要的，要有一個智慧的老板!佛說，懷善念，行善舉，必得福報!支撐企業(yè)的大佬若沒有此等情操，企業(yè)又如何能成為巨頭呢? 來源:現(xiàn)代卓越
