此前不久，“人單合一”模式作為教學(xué)與研究案例，被哈佛、沃頓和西班牙IESE商學(xué)院與瑞士洛桑IMD商學(xué)院等國(guó)際頂級(jí)商學(xué)院不約而同收進(jìn)各自的教科書(shū)之中。
“人單合一”新結(jié)構(gòu)
從啟動(dòng)到探索，海爾“人單合一”模式已經(jīng)演進(jìn)了8年時(shí)間，如今基本成型。按照張瑞敏的解釋?zhuān)?ldquo;人”是指員工，“單”是指用戶(hù)，“人單合一”就是員工給用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，即雙贏。目前，海爾8萬(wàn)多名員工自我組織成為2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，最大的自主經(jīng)營(yíng)體數(shù)百人，最小的只有7個(gè)人。自主經(jīng)營(yíng)體分為三級(jí)：直接按“單”定制、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)的一級(jí)經(jīng)營(yíng)體，為一級(jí)經(jīng)營(yíng)體提供資源和專(zhuān)業(yè)服務(wù)的平臺(tái)經(jīng)營(yíng)體，以及主要負(fù)責(zé)創(chuàng)造機(jī)會(huì)和創(chuàng)新機(jī)制的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體。
不同層級(jí)自主經(jīng)營(yíng)體通過(guò)契約合同關(guān)系實(shí)現(xiàn)相互承諾和資源協(xié)同以及利益捆綁。除戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體體長(zhǎng)即原來(lái)的高層管理者保持相對(duì)穩(wěn)定外，其他兩級(jí)經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)采用競(jìng)聘方式產(chǎn)生，擁有決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)，但無(wú)固定任期，2/3以上的經(jīng)營(yíng)體成員可以聯(lián)名淘汰不合格的經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)。自主經(jīng)營(yíng)體是一種自主運(yùn)行、自負(fù)盈虧的彈性組織，員工以“搶單”的方式進(jìn)入，按單而聚，單畢而散。同時(shí)，自主經(jīng)營(yíng)體之間可以相互兼并，排在后10位的自主經(jīng)營(yíng)體實(shí)行自我淘汰。
結(jié)構(gòu)變化引發(fā)角色轉(zhuǎn)變
“人單合一”模式對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)組織形態(tài)構(gòu)成徹底顛覆。科層制是自泰勒開(kāi)始一直延續(xù)至今的工業(yè)企業(yè)組織管理方式，雖然以通用汽車(chē)和豐田公司為代表的改革旗手通過(guò)砍削中層而將原有組織結(jié)構(gòu)從“金字塔”式壓縮成扁平式，但層級(jí)化與官僚化的管理本質(zhì)依然沒(méi)有得到根本的改變。觀察由自主經(jīng)營(yíng)體構(gòu)成的海爾組織脈絡(luò)，“金字塔”式的結(jié)構(gòu)影像蕩然無(wú)存，扁平化的色彩也非全然，而是一種全新的倒三角型網(wǎng)絡(luò)化平臺(tái)組織。
在這個(gè)組織體系中，傳統(tǒng)意義上的“中層”已經(jīng)消失，原有組織的人事、財(cái)務(wù)、研發(fā)、供應(yīng)等后臺(tái)系統(tǒng)在合同契約關(guān)系的“倒逼”之下，主動(dòng)向一級(jí)經(jīng)營(yíng)體提供資源服務(wù)，成為面對(duì)用戶(hù)和黏住用戶(hù)的一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)部的資源不僅由此得到了高效的優(yōu)化配置，而且整體組織對(duì)于市場(chǎng)的協(xié)同反應(yīng)靈敏度大大增強(qiáng)。
組織的重新解構(gòu)必然引起管理者與員工角色與身份的轉(zhuǎn)變?？茖踊Y(jié)構(gòu)之中，管理者的角色就是決策、分配和監(jiān)督，其與員工之間是一種絕對(duì)化的縱向隸屬關(guān)系，但在“人單合一”模式下，一線自主經(jīng)營(yíng)體與客戶(hù)直接對(duì)接，據(jù)市場(chǎng)變化和用戶(hù)需求進(jìn)行自運(yùn)轉(zhuǎn)、自創(chuàng)新和自驅(qū)動(dòng)，員工從過(guò)去被動(dòng)服從領(lǐng)導(dǎo)變成主動(dòng)響應(yīng)市場(chǎng)。在這種情況下，管理者最重要的任務(wù)已不再是做指示，而是按照經(jīng)營(yíng)體中一線員工的需求，幫助整合資源，共同完成為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的市場(chǎng)目標(biāo)，其與員工的關(guān)系已經(jīng)不是領(lǐng)導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)，而是平臺(tái)上的并聯(lián)關(guān)系。
不僅如此，在“人單合一”模式下，員工不是靠完成上級(jí)的指令掙工資，因此，管理者最重要的職責(zé)也不再是考核員工的指標(biāo)和效益，而是為員工成為“自己的CEO”（彼得。德魯克語(yǔ)）創(chuàng)造機(jī)會(huì)和提供平臺(tái)。不難看出，無(wú)論是在權(quán)力運(yùn)行還是信息傳遞以及組織溝通等方面，海爾“人單合一”模式都呈現(xiàn)出與傳統(tǒng)企業(yè)完全相別甚至相逆的管理路徑。
從消費(fèi)引導(dǎo)到消費(fèi)參與
撕破組織邊界從而再造生產(chǎn)與市場(chǎng)的利益關(guān)系從微觀層面彰顯了“人單合一”模式的革命性意義。工業(yè)時(shí)代的管理往往建立在分工基礎(chǔ)之上，分工就是生產(chǎn)者與消費(fèi)者（人與單）的隔離，廠商利用信息不對(duì)稱(chēng)的優(yōu)勢(shì)，將主動(dòng)權(quán)掌握在自己手中，實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者消費(fèi)傾向的主導(dǎo)，整個(gè)生產(chǎn)流程體現(xiàn)為先生產(chǎn)后消費(fèi)的時(shí)序，但通過(guò)“人單合一”模式，海爾借助于自主經(jīng)營(yíng)體的節(jié)點(diǎn)即時(shí)追蹤用戶(hù)需求并以最優(yōu)方案滿(mǎn)足用戶(hù)需求，消費(fèi)者甚至可以參與到自主經(jīng)營(yíng)體之中，參與前端設(shè)計(jì)和提供解決方案，原有生產(chǎn)者與消費(fèi)者的“分工”關(guān)系演變?yōu)?ldquo;合工”關(guān)系。
在供應(yīng)端，自主經(jīng)營(yíng)體可以將原屬于外部資源的分供方吸納進(jìn)來(lái)，在進(jìn)行價(jià)格談判的同時(shí)更多地讓對(duì)方參與到產(chǎn)品增值設(shè)計(jì)方案的過(guò)程之中，如鋼材供應(yīng)商更懂得鋼材質(zhì)地，可以為冰箱外殼更好取材提供建議，這樣，海爾作為生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)商之間原有討價(jià)還價(jià)的“零和”關(guān)系變成了“共贏”關(guān)系。這種無(wú)邊界的組織形態(tài)實(shí)際使海爾面向整個(gè)“地球村”構(gòu)筑起了一個(gè)龐大的資源協(xié)同與價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)。
很難說(shuō)海爾模式具有普世價(jià)值，國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)界與學(xué)界對(duì)于“人單合一”模式也莫衷一是，甚至張瑞敏自己也認(rèn)為海爾一直處于試錯(cuò)與糾錯(cuò)的過(guò)程之中，但客觀事實(shí)卻不得不承認(rèn)，自“人單合一”模式運(yùn)轉(zhuǎn)以來(lái)，海爾利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率為35%，即便是在家電業(yè)環(huán)境慘淡的2012年，海爾集團(tuán)的全球營(yíng)業(yè)額也達(dá)到1631億元，利潤(rùn)總額達(dá)到90億元，同比增長(zhǎng)20%.據(jù)世界權(quán)威市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際發(fā)布的最新全球家電市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告顯示，海爾大型家用電器2012年品牌零售量占全球市場(chǎng)的8.6%，第四次蟬聯(lián)全球第一。
無(wú)獨(dú)有偶，在德國(guó)慕尼黑舉辦的2013德國(guó)IF設(shè)計(jì)獎(jiǎng)項(xiàng)評(píng)選典禮上，海爾在與全球51個(gè)國(guó)家頂級(jí)品牌的角逐中脫穎而出，所參選的6款產(chǎn)品同時(shí)摘得IF設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。
正如著名的管理學(xué)家加里-哈默所指，組織結(jié)構(gòu)的變革是管理界的世界性難題，而讓企業(yè)全員面對(duì)市場(chǎng)和服務(wù)用戶(hù)在全球范圍內(nèi)并沒(méi)有非常成功的案例，因此，在顛覆傳統(tǒng)中一路突進(jìn)的海爾應(yīng)當(dāng)可嘉可贊。
