星巴克（Starbucks）是美國(guó)一家連鎖咖啡公司的名稱，1971年成立，為全球最大的咖啡連鎖店，其總部坐落美國(guó)華盛頓州西雅圖市。除咖啡外，星巴克亦有茶、餡皮餅及蛋糕等商品。星巴克在全球范圍內(nèi)已經(jīng)有近12,000間分店遍布北美、南美洲、歐洲、中東及太平洋區(qū)。2012年1月31日起，星巴克將調(diào)整其在中國(guó)內(nèi)地門店手工調(diào)制咖啡飲料產(chǎn)品價(jià)格，每杯漲價(jià)幅度為1~2元不等。這是2007年以來(lái)星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的第二次調(diào)價(jià)。
據(jù)著名營(yíng)銷專家譚小芳老師了解到、高級(jí)寫字樓里的高級(jí)白領(lǐng)們一般都遵循這樣一個(gè)日程表，上午在辦公室，下午則在星巴克泡著。便有這樣一句很經(jīng)典的話：我不在辦公室，就在星巴克，我不在星巴克，就在去星巴克的路上。
作為公認(rèn)的當(dāng)今最成功、最令人稱贊的公司，星巴克在33年內(nèi)從西雅圖的一家小咖啡店發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)在美國(guó)擁有5945家分店，另外在28個(gè)國(guó)家擁有共2392家分店。2003年財(cái)政年度，星巴克公布的收入為41億美元。從一杯杯咖啡開始，星巴克已經(jīng)改變了世界各地人們喝咖啡的習(xí)慣。更了不起的是，它讓一種沿街叫賣的商品變成了高檔產(chǎn)品。它開創(chuàng)了一種星巴克式的生活方式，這種生活方式在美國(guó)內(nèi)外都正被越來(lái)越多的人們所接受。
從其可口的飲料，到擁有專有權(quán)的原豆咖啡，再到其戰(zhàn)略關(guān)系，星巴克都有許多東西值得小公司學(xué)習(xí)。你可能沒(méi)有星巴克手中那么豐富的資源，但可以效仿其一些做法應(yīng)用于自己的公司，盡管規(guī)模會(huì)小得多。除了其美味的咖啡，還有幾個(gè)因素推進(jìn)星巴克成占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位。關(guān)于星巴克，這個(gè)從小做起、志向遠(yuǎn)大并最終成長(zhǎng)為大型跨國(guó)企業(yè)的公司，有一些東西值得你學(xué)習(xí)。著名品牌營(yíng)銷專家譚小芳老師（預(yù)定品牌營(yíng)銷培訓(xùn)）總結(jié)了品牌營(yíng)銷的6大建議，簡(jiǎn)稱品牌建設(shè)的“六脈神劍”——具體如下：
1．從良好的經(jīng)營(yíng)理念開始
星巴克之所以取得極大的成功，是因?yàn)槠淝八从械耐顿Y理念：將咖啡館打造成社交場(chǎng)所?？Х瑞^不再只是去喝杯美味咖啡的去處，而是成了社交和談天論地的場(chǎng)所，尤其為學(xué)生和年輕的城市職場(chǎng)人員所青睞。星巴克既提供了相關(guān)服務(wù)，卻又與眾不同。它讓一種不起眼的產(chǎn)品變成了顧客們樂(lè)意接受的非常體驗(yàn)。
2．志向遠(yuǎn)大
星巴克1971年在西雅圖的派克市場(chǎng)開了第一家店。當(dāng)時(shí)公司規(guī)模很小，但創(chuàng)業(yè)初期就有遠(yuǎn)大的抱負(fù)。公司1982年公開上市，離最初創(chuàng)辦已有10年。起步時(shí)雖不起眼，公司現(xiàn)在已占有了專業(yè)咖啡市場(chǎng)的40%，并且這方面的預(yù)期增長(zhǎng)讓其有進(jìn)一步增長(zhǎng)拓展的大量機(jī)會(huì)。
可以說(shuō)，星巴克才剛剛開始其獨(dú)霸全球的步伐。星巴克是穩(wěn)扎穩(wěn)打增長(zhǎng)業(yè)務(wù)的。它肯定不是那種一夜暴富的公司，但是堅(jiān)持、耐心、過(guò)人的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)運(yùn)作使其成了全球關(guān)注的對(duì)象。如果星巴克能做到，其它小型企業(yè)肯定重復(fù)其成功的模式(誰(shuí)知道，沒(méi)準(zhǔn)兒就是你的公司。
3．打破常規(guī)思維
星巴克的優(yōu)點(diǎn)在于其發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的能力，有時(shí)甚至不惜違背零售規(guī)律。星巴克超常規(guī)思維的能力是其它發(fā)展壯大的小型企業(yè)所共有的特點(diǎn)。這一點(diǎn)表現(xiàn)在星巴克發(fā)展不動(dòng)產(chǎn)的模式上，已經(jīng)成為傳奇。它對(duì)各個(gè)分店選址時(shí)從不遵循零售業(yè)的金科玉律，不是單單注重人口、交通、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的位置甚或各分店的間隔；相反，它會(huì)在選定的區(qū)域集中開店，讓星巴克的分店到處可見。傳統(tǒng)的零售思維反對(duì)個(gè)分店集中分布，因?yàn)檫@樣會(huì)減少現(xiàn)有分店的銷售量。
星巴克違反常規(guī)，追求集中分布，以此來(lái)增加總銷售量和市場(chǎng)份額。這種做法雖有風(fēng)險(xiǎn)，但已經(jīng)見到成效：地毯式轟炸的開店模式使其迅速取得了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。這種策略也降低了供貨和各分店管理的成本。公司巨大的規(guī)模能夠化解新店開張時(shí)對(duì)其它分店銷售量的沖擊。4．選對(duì)合作伙伴
星巴克的經(jīng)歷證明，即使是大公司也需要?jiǎng)e人的幫助來(lái)達(dá)成自己的目標(biāo)。實(shí)際上，星巴克成功的一個(gè)主要原因就是其戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。1993年，公司與美國(guó)巴諾連鎖書店聯(lián)手向書店顧客推出了咖啡產(chǎn)品。為進(jìn)一步在書店市場(chǎng)立足，星巴克1995年與加拿大連鎖書店Chapters公司達(dá)成合作關(guān)系。
1996年，星巴克與百事可樂(lè)公司建立了合資企業(yè)北美咖啡聯(lián)合公司，銷售罐裝的星巴克星冰樂(lè)混合咖啡飲料。同年，星巴克又與美國(guó)最大的冰淇淋生產(chǎn)商Dreyer’sGrandIceCream聯(lián)手推出了星巴克冰淇淋和星巴克冰淇淋棒，很快成了美國(guó)銷售最火爆的冰淇淋。2001年，又與凱悅飯店達(dá)成伙伴關(guān)系。
通過(guò)與適當(dāng)?shù)墓窘?zhàn)略合作關(guān)系，星巴克才得以達(dá)成目標(biāo)、開拓新市場(chǎng)并增長(zhǎng)其底線。要想自己的小公司成功，你必須認(rèn)識(shí)到單憑自己不能滿足目標(biāo)市場(chǎng)的需要。你需要?jiǎng)e的企業(yè)家或公司的幫助，共同合作和承擔(dān)金融風(fēng)險(xiǎn)。合作伙伴不見得非得是凱悅酒店或百事可樂(lè)這樣的大公司，但是要能幫你進(jìn)入新的市場(chǎng)，更快地將你的產(chǎn)品和服務(wù)推向市場(chǎng)。戰(zhàn)略伙伴關(guān)系能讓你和星巴克一樣增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力并跟上技術(shù)革新的迅猛變化。
5．營(yíng)造獨(dú)特的體驗(yàn)
星巴克開創(chuàng)了一種獨(dú)特的零售體驗(yàn)，怡人、舒適、輕松，讓顧客向往并吸引其一再光顧。在星巴克的店里，有舒適的座椅、無(wú)線網(wǎng)絡(luò)連接，甚至音樂(lè)也可自己選擇。星巴克2001年開始提供無(wú)線高速上網(wǎng)服務(wù)，以讓學(xué)生、出差的商業(yè)人士、網(wǎng)上沖浪者在品嘗心愛的咖啡時(shí)還能上網(wǎng)，使其有更愉悅的體驗(yàn)。
6強(qiáng)烈的夢(mèng)想文化
星巴克的夢(mèng)想是成為世界上最大的品牌。不過(guò)在朝著這個(gè)方向邁進(jìn)的時(shí)候，作為其立命之根的個(gè)性化體驗(yàn)也不可避免地面臨動(dòng)搖。在一些人看來(lái)，霍華德.舒爾茨有點(diǎn)杞人憂天。這位星巴克董事長(zhǎng)兼首席全球戰(zhàn)略官成功地創(chuàng)造了一個(gè)財(cái)富神話。自1992年星巴克股票上市后，迄今其股價(jià)累計(jì)漲幅已達(dá)到3500%，市值從4億美元增至今年的150億美元。據(jù)分析師預(yù)計(jì)，今年第四季度及2005財(cái)年，星巴克收入增長(zhǎng)有望達(dá)到7%。然而，舒爾茨卻表示，星巴克正處在關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上。
星巴克選擇在黃金地段開店被有些人看作是在“圈地”。從上海淮海中路“東方美莎”到“中環(huán)廣場(chǎng)”，短短1000米的距離，星巴克就圈了四家店。業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，這個(gè)地段每平方米每天的租金應(yīng)在2美元左右，再加上每家店固定30萬(wàn)美元的裝潢費(fèi)用，星巴克簡(jiǎn)直是在“燒錢“。這種做法是星巴克刻意推行的，也延續(xù)了統(tǒng)一星巴克集團(tuán)一貫的大兵團(tuán)作戰(zhàn)方法，它同時(shí)成為了星巴克潛在的風(fēng)險(xiǎn)所在。 來(lái)源：慧聰網(wǎng)
