1993年8月，被認(rèn)為是IT界傳奇人物的路易斯·郭士納出任IBM的首席執(zhí)行官，受命于危難之秋，擔(dān)負(fù)起扭虧為盈、重塑“藍(lán)色巨人”的重任。路易斯·郭士納在力挽狂瀾的行動(dòng)中，發(fā)揚(yáng)并繼續(xù)強(qiáng)化了IBM公司以“三條準(zhǔn)則”為核心的企業(yè)文化。
尊重員工。
路易斯·郭士納經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通打破了過去IBM等級(jí)森嚴(yán)的一些做法，他用電子郵件和員工通信，從不用別人幫他把問題交下去，當(dāng)他得知誰負(fù)責(zé)什么計(jì)劃后，就直接打電話給那個(gè)人，即使那個(gè)人比他低五六級(jí)他也是這樣做。他總是想辦法把公司的方向讓每一位員工知道。比如說總部宣布公司的全球業(yè)績，第二天早上全球二十幾萬員工在他們的電子郵件里就會(huì)有總裁的詳細(xì)報(bào)告。路易斯·郭士納每去一個(gè)地方都要專門安排1個(gè)小時(shí)來與所有的員工見面，講一下公司的方向，然后留下45分，讓員工舉手問他問題。員工什么問題都可問。路易斯·郭士納是一個(gè)實(shí)事求是的人，他在和人談話時(shí)不會(huì)兜圈子，非常斬釘截鐵，他要求所有的主管負(fù)責(zé)他們管轄范圍內(nèi)的成績，非?？粗刂鞴軅兊臉I(yè)績。他在讓你回答問題時(shí)，不允許你用Yes或No，而要求你用敞開的話題來回答這些問題。路易斯·郭士納還改革了IBM公司的酬金體制，向那些表現(xiàn)優(yōu)異的個(gè)人和團(tuán)體傾斜，而且把員工的報(bào)酬與公司的業(yè)績聯(lián)系在一起。
為顧客提供最佳服務(wù)。
為了能更好地為客戶服務(wù)，在經(jīng)營上，路易斯·郭士納打破了IBM多年的老大作風(fēng)，提倡“糖果店”策略，即，IBM是一家“糖果店”，而不是專賣店，客戶到IBM來，客戶想買什么“糖果”就能買到什么“糖果”，要為顧客提供周到的服務(wù)。注重顧客的信息是路易斯·郭士納管理的一大技巧，也是他做出正確決策的重要源泉。路易斯·郭士納非常愛溝通，溝通對(duì)象中首要的就是客戶，他自己常常去拜訪客戶，還逼著那些副總裁們?nèi)グ菰L。路易斯·郭士納問那些副總裁：你過去兩個(gè)星期拜訪過哪些客戶，聽到過什么事情，客戶告訴你什么。由此他可以聽到市場(chǎng)新的需求、客戶的需求、聽到IBM做得不是很完善的地方。他對(duì)IBM全球350個(gè)高級(jí)的主管下令說，對(duì)全球500家大客戶，你們要成為其中至少一個(gè)客戶的伙伴，這并不是因?yàn)槟愕墓ぷ?，而是因?yàn)槟阍贗BM，與客戶建立長期的關(guān)系，并定期地去拜訪客戶最高的主管，給銷售隊(duì)伍一些指導(dǎo)，幫助他們。從客戶那里聽到聲音，然后可以對(duì)癥下藥。服務(wù)使得IBM獲得了巨大的成功。IBM的服務(wù)可以分為五種：與產(chǎn)品相關(guān)的服務(wù)、集成式服務(wù)、顧問型服務(wù)、教育訓(xùn)練服務(wù)和外包式服務(wù)。在其全球營業(yè)額中有30%的分額來自服務(wù)。在大中華地區(qū)，香港的服務(wù)收入占總收入的51%，臺(tái)灣為42%，大陸為15%，并以每年50%的速度攀升。在大中華地區(qū)IBM的4000多名員工里有40%是從事服務(wù)工作。在建立了一個(gè)全國性的服務(wù)體系后，1997年提出了“以客為榮，服務(wù)至上”的口號(hào)，推出了一系列與之相配合的實(shí)施方案。
不斷追求卓越。
路易斯·郭士納強(qiáng)調(diào)：“我認(rèn)為一家企業(yè)如果沒有最佳的成本結(jié)構(gòu)，是不會(huì)成為成功的全球企業(yè)的。”IBM對(duì)此進(jìn)行了質(zhì)量、運(yùn)作周期和速度的對(duì)比。另外IBM還進(jìn)行了廣泛深入的業(yè)務(wù)重組，這是一次徹頭徹尾的重組，就連該公司內(nèi)部的信息基礎(chǔ)也不例外，因?yàn)槁芬姿?middot;郭士納準(zhǔn)備擁有統(tǒng)一的覆蓋全球的信息庫，以及統(tǒng)一的營銷系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、合同執(zhí)行系統(tǒng)、制造系統(tǒng)和客戶服務(wù)系統(tǒng)，集中的數(shù)據(jù)中心，從而防止過度和重復(fù)開支。通過大手術(shù)，IBM共節(jié)約了80億美元的成本，并將內(nèi)部的信息技術(shù)費(fèi)用降低了47%。同時(shí)還取得了以下成果：將硬件的開發(fā)時(shí)間由4年降到平均16個(gè)月，有些產(chǎn)品的開發(fā)只需要6個(gè)月；準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨率由70%提高到95%；存貨費(fèi)用減少了2.2億美元，貨品注銷費(fèi)用減少了8億美元；材料費(fèi)用降低了近3億美元；發(fā)貨費(fèi)用降低了2.7億美元；客戶滿意度大幅度提高。 來源：慧聰網(wǎng)
