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三星的邏輯:只有第一才能生存

字體: 放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2016-06-27  瀏覽次數(shù):931
     最近,小米火了,蘋果還在火,華為也被重視了,但三星遜色了,而且也有人擔心三星了,因為曾經(jīng)的摩托羅拉和諾基亞都走了。三星會倒下嗎?我們先不要急著去預(yù)測和評判,今天我們來看看三星那些少有人知曉的競爭策略吧。臺灣資深產(chǎn)業(yè)記者林宏文、劉祥亞深入觀察和研究三星多年,寫成了這一部三星的成長史《三星的邏輯:只有第一才能生存》,其中對于三星的競爭策略分析的十分詳細。三星的競爭策略簡要概括就是對外采取“親敵理論”及“產(chǎn)能調(diào)節(jié)理論”。前者是指先與龍頭取經(jīng)合作,學習優(yōu)點,挖出精髓,然后再一一擊??;后者則是把外部供應(yīng)鏈當成產(chǎn)能調(diào)節(jié)的機制,一旦自己可以自主生產(chǎn)后,便把其他供應(yīng)商拋棄。作為每一個中國的廠商都值得去學習和思考。原文摘錄和讀者分享。

活用親敵理論,招招狠擊對手要害

2012年3月初,舊金山加州聯(lián)邦法院陪審團傳來消息,臺灣面板大廠友達光電因涉嫌壟斷面板價格罪名成立,包括友達副董事長陳炫彬、友達前營銷副總經(jīng)理熊暉,被認定違反“反托拉斯法”,判決有罪,刑責最高可能達十年。

友達并非臺灣地區(qū)企業(yè)唯一被判刑的案例,事實上,早在2010年的中秋節(jié)前夕,奇美電子公司前總經(jīng)理何昭陽已被判刑定罪,并遠赴美國加州的TAFT監(jiān)獄報到,總共服了長達369天的刑期,這是有史以來國際面板業(yè)被控聯(lián)合壟斷案服刑最長的例子。

除了臺灣面板二虎之外,包括樂金顯示器、夏普、日立、愛普生及華映等公司,也都被判刑并繳交驚人罰款,但是,全球最大且技術(shù)最領(lǐng)先的面板大廠三星電子,卻得以全身而退,完全沒有罰款及刑責。

此項結(jié)果不僅對其他競爭者造成重大傷害,也更拉開三星電子在業(yè)界的領(lǐng)先幅度。許多人對這項結(jié)果非常意外,也無法理解,到底三星電子做了什么事,可以避掉這么大的災(zāi)難?

其實,三星電子之所以能夠全身而退,一方面是三星電子對于國際法令的深入研究與理解,另一方面則出于求勝的強烈企圖心。根據(jù)熟悉此案的律師指出,在這個判例中,三星電子顯然早已對反托拉斯法有深入研究。由于高層非常清楚三星電子很難擺脫美國司法部的指控,因此采取坦白承認且扮演污點證人的方式,將其他公司聯(lián)合壟斷價格的事實都招認出來,借此換取無罪的結(jié)果。

由于三星早年在DRAM(動態(tài)隨機存取內(nèi)存)也有被判聯(lián)合壟斷的經(jīng)驗,因此對國際間的反托拉斯法有相當深入的研究,而且也很清楚反托拉斯法中有所謂的“寬恕條款”,若三星扮演污點證人的角色,將有免除刑責及罰款的可能性,而相關(guān)的刑責及罰款將會加重到其他參與聯(lián)合壟斷的同業(yè)身上。

因此,三星在思考最佳決策后,不僅采取坦白承認的做法,甚至還扮演告密者的角色,將同業(yè)有關(guān)談?wù)摰矫姘迨蹆r的時間、地點及參與者等相關(guān)資料,都詳細提供給美國司法部,讓這個反托拉斯案快速完成調(diào)查,當然也換來三星電子得以全身而退,毫發(fā)無傷,打了漂亮的一仗,又重擊其他競爭同業(yè)。

最令其他競爭者憤恨不平的是,三星在DRAM、NANDFlash(閃存)、面板等關(guān)鍵零組件,都是全球市占率最高的企業(yè),在這些產(chǎn)品中,三星一向是主導(dǎo)市場價格的操盤者,但面板反托拉斯案的結(jié)果,卻讓真正掌控價格的人逍遙法外,反而是小老弟們卻一個個鋃鐺入獄,真是情何以堪。

其實,從這個案例也可以看出,臺灣地區(qū)許多企業(yè)對于國際法令不僅不熟悉,甚至不在乎,對后果的嚴重性也沒有深入研究及警覺,以致讓強勁的對手有機會予以重擊,這些都值得大家進一步檢討深思。

從另一個角度來看,在今日全球電子業(yè)生態(tài)中,韓國三星之所以能夠快速崛起,并在每個領(lǐng)域都獨占鰲頭,背后其實有三星強烈求勝的企圖心,以及為了求勝而采取不擇手段的做法,同時更不會忘記在任何時刻、任何處境,都要想盡辦法打擊競爭者,逼使其他同業(yè)出現(xiàn)巨額虧損,甚至被淘汰出局。

     分析三星的競爭手法,可以分成兩大部分。對外,三星采取“親敵理論”及“產(chǎn)能調(diào)節(jié)理論”,前者是指先與龍頭產(chǎn)業(yè)合作,采取一邊合作,一邊取經(jīng)學習對方的優(yōu)點,挖出其技術(shù)與經(jīng)營精髓的模式,等自己產(chǎn)業(yè)壯大之后,然后再一一回頭擊敗對手;后者則是把外部供應(yīng)鏈當成產(chǎn)能調(diào)節(jié)的機制,一面先讓對方配合供應(yīng)零件,一旦自己可以自主生產(chǎn)后,便把其他供貨商拋棄。對內(nèi),三星則運用“鯰魚理論”,要求企業(yè)與員工要在變動中求生,營造內(nèi)部競爭,讓員工保持警覺。

所謂的“親敵理論”,就是三星決定要進入任何一項新產(chǎn)品時,都會與當時最領(lǐng)先的廠商進行策略聯(lián)盟,學習對方最先進的技術(shù)。例如,發(fā)展DRAM及閃存時,是與當時最強的東芝與NEC技術(shù)合作,液晶技術(shù)則與富士通(Fujitsu)、液晶電視則來自索尼(SONY)。

而且,三星為了取得與這些先進大廠的合作與授權(quán),非常愿意繳納學費,即使花大價錢也不手軟。因為,電子業(yè)的競爭,不僅比技術(shù)、比價錢,最重要的是比速度,三星為了快速取得專利,往往不惜斥巨資,只求可以更快搶進市場,站穩(wěn)腳跟。

例如,三星為了切入第三代、第四代行動通訊(3G、4G)相關(guān)的手機及設(shè)備市場,決定以最快速度取得3G相關(guān)的技術(shù)與專利,因此,搶在很多同業(yè)之前支付新臺幣420億元給擁有最多3G專利的高通(Qualcomm)。三星在取得高通的3G專利授權(quán)后,便領(lǐng)先許多歐美手機同業(yè)推出3G手機,同時更進一步開發(fā)4GLTE的技術(shù),如今不僅在3G手機已取得龍頭地位,在接下來4G技術(shù)上更已走到最前端,未來別家企業(yè)要發(fā)展4G,甚至還需要取得三星的技術(shù)授權(quán)。

三星為了要更早一步搶到市場先機,也寧可付出不合理的高額權(quán)利金。例如2000年時,美國Rambus公司制定第一代RambusDRAM規(guī)格時,當時三星、英特爾及美光,都被要求支付權(quán)利金。當其他公司聯(lián)手控告Rambus時,三星選擇支付權(quán)利金,以求在DRAM研發(fā)上領(lǐng)先業(yè)界。后來的訴訟結(jié)果顯示,大家并不需要付權(quán)利金給Rambus,但是三星因為及早掌握技術(shù),在RambusDRAM市場已吃下一半以上的市占率,也奠定日后在DRAM技術(shù)及量產(chǎn)上,能夠遙遙領(lǐng)先美、日、臺等國家和地區(qū)的競爭者。

不過,三星在每次合作過程中,都會盡可能地學習,把對方的知識全部吸收后,再加以消化改良,最后便一舉超越這些對手。一旦三星的技術(shù)站穩(wěn)后,就把合作伙伴踢掉,許多合作伙伴都對三星的做法有深刻感受。例如,近幾年在液晶電視市場被三星打得很慘的日商索尼,便受到了一個血淋淋的教訓(xùn)。

早年索尼在液晶電視的銷售,一直位居全球前兩名,而且索尼本身也生產(chǎn)液晶面板(TFT-LCD),但由于看到三星在面板的技術(shù)及制造能力進步很多,因此早在2004年便與三星一起合資成立面板廠S-LCD,并由三星負責經(jīng)營管理。不過,在雙方的合作過程中,三星不論是面板或電視業(yè)務(wù)都一路往上躥升,并且從2006年起,全球液晶電視的銷售量就一路超越索尼,直到如今差距更加拉大,三星與樂金兩家韓系品牌,已高居全球前兩名。

青出于藍,毫不手軟的商業(yè)戰(zhàn)爭

當今最紅的美商蘋果公司(Apple),雖然在智能型手機iPhone及平板計算機iPad等市場遙遙領(lǐng)先其他業(yè)者,但一樣也面對來自三星的威脅。

根據(jù)統(tǒng)計,在蘋果iPhone及iPad的供應(yīng)鏈中,有不少零配件來自三星,但是,三星從服務(wù)蘋果的過程中學習到許多經(jīng)驗,并且用在自己的產(chǎn)品上,之后,回頭再與蘋果競爭。

例如在平板電腦iPad的利潤價值鏈中,蘋果約占30%,韓國則占7%,但日本只占1%,臺灣地區(qū)占2%。至于在iPhone的產(chǎn)品中,蘋果占58.5%,韓國則占4.7%,臺灣地區(qū)、日本更低到只剩0.5%,臺灣地區(qū)與日本創(chuàng)造的利潤加起來,只有韓國的五分之一左右。

     韓國在蘋果產(chǎn)品的利潤占比那么高,主因當然是韓國壟斷了大部分關(guān)鍵零配件,其中包括DRAM、閃存、面板和微處理器。剖開蘋果的智能型手機iPhone可以發(fā)現(xiàn)三星及樂金等韓商提供的零組件,就占了整體成本的26%,壓倒性地高過日本及臺灣等國家和地區(qū)。

由于三星從蘋果身上學到許多know-how,因此,每次蘋果推出新產(chǎn)品后,三星都會用最快的速度跟進,例如蘋果iPad上市后,三星半年后就推出新機上市,其他公司都在一年多以后才推出。至于手機更是如此,三星不僅學蘋果,也全面吸收其他手機品牌的優(yōu)點,并把諾基亞擠下全球手機龍頭的位置。

以2011年第四季度的數(shù)據(jù)為例,蘋果在這一季度里,總共賣出3704萬支iPhone以及1543萬臺iPad,這些產(chǎn)品有大部分零配件都是來自三星。但同時間,三星以自有品牌銷售的Galaxy手機,也達到3650萬支,僅以54萬支小輸蘋果。到了2012年第一季,三星的智能型手機更賣出4690萬支,一舉超越蘋果的3510萬支。

這也難怪蘋果創(chuàng)辦人喬布斯還在世時,就嚴詞批判三星只會模仿抄襲。在2011年初iPad2的記者發(fā)布會上,喬布斯更毫不客氣地說,2011年將是“抄襲者的一年(Yearofthecopycats)”,并直接點名三星就是其中之一。

不只喬布斯瞧不起三星,提供三星平板電腦Tegra芯片的美商輝達(NVIDIA)執(zhí)行長黃仁勛也說:“三星顯然有從與蘋果的合作中,學到一些東西,并且用在他們的產(chǎn)品上。”

黃仁勛說,三星提供A5芯片給蘋果iPad使用,但自己也很快就學會并推出類似產(chǎn)品,因此,也很快就把原來給輝達的芯片訂單取消掉。因此,如今三星切入晶圓代工產(chǎn)業(yè),并積極邀請輝達去三星下單,但黃仁勛仍決定把大部分訂單交給臺積電,因為他擔心若把訂單交給三星做,未來也會面臨與蘋果一樣的下場,三星會把技術(shù)學走,再反過來吃掉輝達。

類似索尼與蘋果的案例,在三星的歷史中,已多到不可勝數(shù)。從DRAM與閃存的東芝及NEC,到液晶面板的富士通,都是相同的故事情節(jié),不斷重復(fù)發(fā)生。這些電子大廠萬萬都沒想到,當初低頭來跟自己取經(jīng)的“徒弟”,如今竟然這么出色,甚至還把自己打敗了。

運用產(chǎn)能調(diào)節(jié)理論掌控,不惜血本偷師技術(shù)

三星也從外部零配件供貨商學習到很多專業(yè)知識,這其中不乏歐美日及臺灣等國家和地區(qū)業(yè)者。尤其三星具備品牌優(yōu)勢,加上自己也擁有完整的零配件及制造能力,因此,在從供應(yīng)鏈身上學習到深入的專業(yè)知識后,也可以很快擺脫供貨商,不必依賴外界的產(chǎn)品,如此就把其他競爭者遠遠拋在后頭,這就是三星另一個競爭策略,也就是“產(chǎn)能調(diào)節(jié)理論”。

這種情況,在發(fā)光二極管(LED)產(chǎn)業(yè)就很明顯。三星早期并未大力發(fā)展LED,但臺灣地區(qū)早在20世紀80年代起,就已投入LED的研發(fā)與生產(chǎn),在液晶電視興起后,由于大量使用到LED背光技術(shù),因此,三星一方面大量下LED晶粒訂單給臺灣,但同時自己也大量采購機器設(shè)備,并且在內(nèi)部產(chǎn)能提升后,就宣布大幅降低對臺灣供貨商的采購量,讓許多為了三星而大幅擴充生產(chǎn)線的業(yè)者,吃了不少苦頭。

事實上,三星在掌握臺商的關(guān)鍵技術(shù)后,會回頭要求自己的零配件部門,也要具備相同或更好的技術(shù)與成本。等到臺商已經(jīng)習慣倚賴三星訂單時,三星已經(jīng)靠著集團資源,培養(yǎng)出更具經(jīng)濟規(guī)模的事業(yè)部。

根據(jù)全球第二大LED設(shè)備供貨商威科儀器(Veeco)的數(shù)據(jù)顯示,從2008年至2010年,韓企對LED的設(shè)備投資大幅超越臺灣地區(qū),2012年韓國在LED的產(chǎn)量,就已經(jīng)超越臺灣地區(qū)整體產(chǎn)能,而三星一家的產(chǎn)能也超過臺灣第一晶電大廠。

三星將自己的產(chǎn)能做大后,把外部供貨商例如臺灣地區(qū)當做“產(chǎn)能調(diào)節(jié)”的代工廠,一方面借此保持內(nèi)部的危機意識,告訴員工臺灣做得很好,若自己做不好,還是可能去采購臺商的產(chǎn)品;另一方面,則隨時掌握臺商的情報信息,并且把臺商的技術(shù)及價格都當做是內(nèi)部競爭的標桿。

     例如在面板產(chǎn)業(yè)上,2008年全球面臨嚴酷的金融海嘯風暴后,經(jīng)濟狀況明顯轉(zhuǎn)壞,三星把原來下給友達和奇美電的面板訂單全部抽回去,以使用自家面板為優(yōu)先。結(jié)果,在2009年產(chǎn)業(yè)景氣最嚴峻的時刻,三星面板廠的產(chǎn)能利用率還可以達到八成以上,但友達及奇美電都掉到五成以下,幸好大陸推出4兆元人民幣的家電下鄉(xiāng)政策,把面板訂單下到臺灣,才讓友達與奇美電還有一點喘息的空間。

善用鯰魚理論,維持企業(yè)競爭力

至于在內(nèi)部的要求上,三星還有一個“鯰魚理論”,把憂患意識深植在企業(yè)內(nèi)部,就像在泥鰍池內(nèi)放一條鯰魚,泥鰍為了不被鯰魚吃掉,因此要一直保持警戒,不斷地游動,如此企業(yè)的生命力會一直延續(xù),不怕任何變動與挑戰(zhàn)。

這種在變動中求生、營造內(nèi)部競爭力、隨時讓員工保持警覺的做法,最具體的表現(xiàn)就是三星每年都要做大手筆的組織改組。例如,2010年初,三星大手筆做組織改組,三分之二的管理人員重新洗牌,旗下四十六家公司的CEO,有十二位被晉升,十三位被撤換,所有人的績效都被嚴厲審核,一年一聘,以成果論英雄。

三星鼓勵內(nèi)部競爭,幾乎已達到殘酷地步。曾經(jīng)有一段時間,LCD部門的總監(jiān)李尚尹宣布要開發(fā)世界上最大的液晶顯示電視。第二天,移動電信部門的總監(jiān)李基泰亦宣布要開發(fā)一款擁有300萬像素數(shù)碼相機的手機。隨后,半導(dǎo)體部門總監(jiān)黃昌奎也舉行記者會,宣布開發(fā)全球最大容量8G的閃存。

另外,三星雖然自己擁有很強的關(guān)鍵零配件供應(yīng)鏈,例如面板、LED等,但對外部企業(yè)的采購量都會要求到一定比重,例如三星對臺灣面板廠如友達、奇美的采購一直不斷,因為三星會拿這兩家面板的報價,回頭要求自己的面板部門。三星此舉一方面可以隨時掌握競爭者的一舉一動,另一方面則有鼓勵內(nèi)部競爭的意味。

此外,2000年時,三星定下2010年要跟索尼、通用平起平坐的目標。當時,所有人都認為是癡人說夢。但是,三星早在2002年市值就超過索尼;2009年,市值再度超越英特爾?,F(xiàn)在,三星已訂下2020年要成為全球市值最大的企業(yè),并且要成為營收4000億美元(新臺幣12兆元)的公司。

據(jù)了解,當年三星的市值超越索尼時,李健熙不但沒有慶祝,反而對員工板起臉孔,并發(fā)布五大戒律,第一條內(nèi)容就是不要夸耀,而是把其他世界第一的產(chǎn)品,例如英特爾的處理器與戴爾的計算機,拿來與三星比較,并討論未來五到十年內(nèi),三星還有哪些產(chǎn)品可以做到世界第一?

其實,三星很早就對員工灌輸一個理念,那就是,“一定要超越蘋果”。如今三星的智能型手機不論是功能還是市占率,都已不斷逼近蘋果,接下來在平板電腦及智能電視領(lǐng)域,雙方將有更激烈的戰(zhàn)爭。三星內(nèi)部在抗蘋政策中,也早就對員工放話,那是一句很熱血、很典型的韓式話語:“不當?shù)谝?,你們就去死吧?rdquo;其企圖心可見一斑。

這就是三星,不僅要一流,還要超一流,一旦達成原先設(shè)定的目標,又會將目標再往上大幅提高。面對三星這種積極進取、不畏任何困難與挑戰(zhàn)的新時代競爭策略,不僅值得所有企業(yè)主好好深思學習,更應(yīng)該時時警惕在心,急起直追,否則,未來臺灣地區(qū)電子業(yè)恐怕只有全面潰敗,將辛苦打下來的江山全面拱手讓給三星了。

“鯰魚理論”是三星管理激勵王策略

所謂的“鯰魚理論”(CatfishEffect),源于歐洲人愛吃沙丁魚,但捕撈上來的沙丁魚沒多久就奄奄一息,最后死掉。為維持沙丁魚的活力,漁民會將沙丁魚和其天敵鯰魚放在一起。沙丁魚為了躲避鯰魚的吞食,會自然加速游動,從而保持了旺盛的生命力,漁夫也獲得了最大的利益。

“鯰魚理論”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。管理者透過外界事物對內(nèi)部員工產(chǎn)生刺激作用,例如不斷地引進新技術(shù)、新人才、新管理觀念,進而帶來積極的影響,是一種運用適度競爭壓力的科學管理方式。所達到的效果是有效調(diào)動員工工作的熱情、展現(xiàn)活力,喚起員工們競爭求勝之心。  摘自:《三星的邏輯》


 
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