自2008年以來，豐田結(jié)束了70年持續(xù)盈利的光輝時(shí)代，隨之而來的是多次的召回以及衰退局面，在其最受消費(fèi)者歡迎、盈利最高的美國(guó)市場(chǎng)，即使是出現(xiàn)了2005年以來罕見的整體增長(zhǎng)環(huán)境，豐田的銷量依然是下降的。2011年，豐田滑落為第三大汽車制造商，甚至還被稱為“問題品牌”。

與此同時(shí)，我們看到韓國(guó)現(xiàn)代汽車卻表現(xiàn)出令人震驚的增長(zhǎng)。2011年，在美國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)代和起亞的銷量為113萬余輛，同比增長(zhǎng)27%。在總體汽車注冊(cè)量下滑的歐洲市場(chǎng)，現(xiàn)代銷售39.8萬余輛，同比增長(zhǎng)11.5%；起亞銷售29.3萬余輛，同比增長(zhǎng)11.8%。市場(chǎng)份額現(xiàn)代從2.6%上升到2.9%，起亞從1.9%上升到2.2%?，F(xiàn)代汽車不但成為全球汽車產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)最快的品牌，登上第五大汽車商的位置，還改變了以往“低質(zhì)”的品牌形象。

那么，為什么豐田陷入衰退，而現(xiàn)代卻實(shí)現(xiàn)了高速的增長(zhǎng)呢？有的人可能認(rèn)為是不利的環(huán)境因素導(dǎo)致的，但是作為一家優(yōu)秀的公司，把失敗的原因歸結(jié)為環(huán)境不利好，除了能為自己的失敗找到一個(gè)心安理得的借口、給他人留下一個(gè)不思進(jìn)取的形象之外，還有什么意義？

二者的成敗，我們可以找到很多原因。但究其根本，其成敗實(shí)質(zhì)上是企業(yè)的“根”，即企業(yè)文化管理的成敗，其余原因不過是表象而已。豐田在規(guī)模與份額的執(zhí)迷中，其文化蛻變?yōu)橥庠诘囊?guī)模導(dǎo)向型文化。與之相反，現(xiàn)代不斷培育和修煉的是內(nèi)在的品質(zhì)導(dǎo)向型文化。我們先看一看，豐田是如何迷失，導(dǎo)致其文化蛻變的？

企業(yè)文化，作為一種群體共享的心智模式，有其穩(wěn)定性，但并不意味著文化打造是一勞永逸的，文化很容易隨著企業(yè)的發(fā)展之流蛻變，尤其是企業(yè)輝煌的時(shí)候。處于興盛之中的企業(yè)，都存在一些在位優(yōu)勢(shì)，比如強(qiáng)大的市場(chǎng)地位、一流的創(chuàng)新產(chǎn)品，這時(shí)企業(yè)對(duì)員工心態(tài)與團(tuán)隊(duì)文化的要求就降低了，甚至可有可無。

文化作用的降低，也就減弱了企業(yè)打造文化的需求，不知不覺也就失去了對(duì)文化危機(jī)的警覺。在此種情勢(shì)下，企業(yè)很容易陶醉于擴(kuò)張規(guī)模、引領(lǐng)技術(shù)等目的之中。但是，實(shí)質(zhì)上，規(guī)模、技術(shù)只是企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的一種手段，并不是真正的目標(biāo)所在。

對(duì)手段癡迷，就會(huì)大量重復(fù)相應(yīng)的行為，隨著行為方式的固化，行為背后的觀念和情感也就內(nèi)化到身上了。此時(shí)，手段的目的化促成了新的文化的形成，原有文化隨著這股文化暗涌變形了，甚至消散了。企業(yè)也因這種手段型文化迷失方向、走向歧途。

拿企業(yè)對(duì)規(guī)模的崇拜來說吧。規(guī)模本身只是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、愿景與使命的一種手段，與消費(fèi)者的需求、與價(jià)值無關(guān)，與利潤(rùn)也不存在正比關(guān)系。豐田早在規(guī)模不及福特和通用汽車的時(shí)候，其利潤(rùn)就達(dá)到了通用和福特利潤(rùn)總和的兩倍。

但是，豐田并不滿足于此，在全球各地大量建立生產(chǎn)基地，大批招聘員工，追求海外市場(chǎng)份額。癡迷于追求規(guī)模的種種努力，終于在去年給豐田帶來了回報(bào)，但這回報(bào)不僅包括行業(yè)規(guī)模第一，還有虧損、連續(xù)七十年盈利神話的破壞，以及轟動(dòng)全球的“質(zhì)量門”。

豐田何以遭此危機(jī)？是因?yàn)樨S田把規(guī)模視作目標(biāo)，在追求規(guī)模的過程中，一種新的規(guī)模型文化暗涌漸成大潮，以至于原有的企業(yè)文化隨潮聲漸遠(yuǎn)。對(duì)此，豐田并不諱言，豐田章男如是說，“在過去3年中，豐田雇用了4萬名員工，他們對(duì)于公司文化知之甚少。這個(gè)問題不會(huì)突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)時(shí)就已經(jīng)太晚了。”豐田的一位專家也說，“客觀的危機(jī)是有的，但主要原因是偏離了豐田一貫主線的發(fā)展路線”。

由此可見，豐田危機(jī)背后事實(shí)上是一場(chǎng)文化危機(jī)，豐田不得不面對(duì)文化蛻變后的自我回歸與轉(zhuǎn)向，驅(qū)逐規(guī)模之風(fēng)氣。這就可以理解一個(gè)問題：為什么處于危難之中的豐田，還要向?qū)＜覉F(tuán)隊(duì)投入巨資，以期進(jìn)一步概括豐田方式？這正是在致力于文化的拯救。

所以說，文化蛻變會(huì)導(dǎo)致企業(yè)從輝煌走向衰敗，其中因輝煌中的迷失，使得對(duì)手段過度崇拜，使得手段被偏執(zhí)的重復(fù)使用，使得文化蛻變的暗流涌動(dòng)。因而，企業(yè)越是在輝煌時(shí)，越是要警惕將手段當(dāng)作目標(biāo)，越是要警惕文化蛻變。

我們?cè)倏匆豢船F(xiàn)代是如何通過培育文化，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的？現(xiàn)代汽車提出五大核心價(jià)值觀，即“客戶至上”、“挑戰(zhàn)進(jìn)取”、“尊重人才”、“溝通與合作”，“追求全球化”。但是這些僅僅是理念，提出來之后，可以是變成做秀的口號(hào)，流于形式；也可以變成扎扎實(shí)實(shí)的行為，推動(dòng)業(yè)績(jī)的發(fā)展。

以“客戶至上”來說吧?，F(xiàn)代汽車真正將其轉(zhuǎn)化為管理行為和員工行為了。早在2002年，現(xiàn)代汽車就強(qiáng)調(diào)“品質(zhì)經(jīng)營(yíng)”，陸續(xù)擴(kuò)充品質(zhì)小組成員數(shù)量，提高產(chǎn)品線生產(chǎn)監(jiān)管力度，逐漸加強(qiáng)產(chǎn)品的品質(zhì)。我們看到，在現(xiàn)代汽車最高領(lǐng)導(dǎo)層中，多位高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人來自供應(yīng)商，比如其零部件供應(yīng)商Hyundai Mobius的成員。在很多設(shè)計(jì)由供應(yīng)商主導(dǎo)的情況下，這種密切的關(guān)系使其實(shí)現(xiàn)了更有效的設(shè)計(jì)與更過硬的質(zhì)量。

在2010年，現(xiàn)代汽車又提出“內(nèi)涵式增長(zhǎng)”，即在抓住產(chǎn)業(yè)本質(zhì)，堅(jiān)守品質(zhì)之外，通過實(shí)施提高客戶滿意度系統(tǒng)工程，全面增強(qiáng)客戶滿意度，并進(jìn)行以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以消費(fèi)者為導(dǎo)向的營(yíng)銷體系建設(shè)。就像北京現(xiàn)代常務(wù)副總李峰曾說的那樣，“可以不追求位次，不追求銷量，即使原地踏步，也要修煉內(nèi)功，堅(jiān)守品質(zhì)之本”，正是因?yàn)閷?duì)品質(zhì)的不懈追求，才真正將“客戶至上”的企業(yè)文化價(jià)值理念落地了，才獲得客戶的滿意。

2010年，現(xiàn)代汽車在J. D. Power公布的“2010年消費(fèi)者服務(wù)滿意度調(diào)查”中，位居亞洲汽車品牌之首。2011年，現(xiàn)代汽車憑借優(yōu)秀的燃油經(jīng)濟(jì)性、在品質(zhì)改善方面的持續(xù)努力等因素，超越寶馬、豐田等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，榮獲英國(guó)最權(quán)威的消費(fèi)者雜志《Which》“年度最佳汽車廠商”殊榮。

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，“客戶至上”并不是什么新鮮的東西，很多企業(yè)都聲稱奉行此理念，包括豐田，豐田的四大經(jīng)營(yíng)哲學(xué)之一就是“客戶第一”。豐田過去的成功與今日的衰退都與之緊密相關(guān)。所以，問題的關(guān)鍵是：誰能夠始終如一地恪守自己的文化理念？誰能將文化理念一貫、連續(xù)的轉(zhuǎn)化為管理行為和員工行為？

那么，是學(xué)習(xí)豐田，還是學(xué)習(xí)現(xiàn)代？?jī)蓚€(gè)選擇的結(jié)果是顯而易見的，而需要企業(yè)家做的其實(shí)就只是警惕敬畏、堅(jiān)持與恪守。   來源：管理資源吧