這種學(xué)術(shù)味頗重的創(chuàng)新模式在新產(chǎn)品、新服務(wù)的研發(fā)方面，到底能夠發(fā)揮多大的作用？
上世紀(jì)末至本世紀(jì)初的十年間，Google無疑是全球企業(yè)界最出彩、最令人矚目的一顆新星。
1998年，兩名初出茅廬的大學(xué)生拉里·佩奇和塞吉·布林聯(lián)手創(chuàng)建了Google。到今天，Google還未滿十歲，卻已傲視群雄，成為搜索引擎界當(dāng)之無愧的龍頭老大。公司經(jīng)營收益也從2002年不足5億美元激增到2006年的105億美元。盡管Google長期以來實行積極的大量雇傭與企業(yè)并購策略，但仍然保持了極高的利潤率與財務(wù)收入。2007年，Google上半年的經(jīng)營收益為75億美元，其中實際利潤達(dá)到了20億美元。
復(fù)制Google要慎重
一旦某個公司在短時間內(nèi)獲得巨大成功，其經(jīng)歷就會被歸納、總結(jié)為一種新的企業(yè)經(jīng)營模式，受到人們的關(guān)注和推崇。Google當(dāng)然也不例外。
但在復(fù)制Google的成功模式之前，企業(yè)應(yīng)該慎之又慎，三思而后行。原因有二：首先，Google還過于年輕，尚未經(jīng)歷過危機(jī)、挫折的考驗與磨礪。在創(chuàng)新方面，人們難以區(qū)分Google究竟是依靠其獨(dú)特的創(chuàng)新模式獲得了成功，還是由于成功才得以開發(fā)出現(xiàn)有的創(chuàng)新模式。而搞清楚這一點(diǎn)又是至關(guān)重要的。第二，Google的經(jīng)營模式能夠在多大程度上適用于其他企業(yè)？它到底是榜樣還是異類？
詳細(xì)剖析Google的成功之路，我們可以發(fā)現(xiàn)，其經(jīng)營、盈利模式都是非常直接的。Google通過自有網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字媒體代理和發(fā)布廣告，并收取一定的費(fèi)用。實際上，Google99%以上的經(jīng)營收益都來源于這個途徑。
在互聯(lián)網(wǎng)和其他數(shù)字媒體上發(fā)布信息，邊際成本幾乎為零。因此，Google放棄信息產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)似乎是天經(jīng)地義的事。通常，Google會開發(fā)一些尚未正式完成的在線試用程序，但都難以占據(jù)較大的市場份額。對大多數(shù)企業(yè)來說，新產(chǎn)品失敗的成本往往是極其高昂的，而在Google，這樣的失敗卻不會造成太大的損失。
創(chuàng)造性模仿
Google的成功在很大程度上可以歸因于三方面的創(chuàng)新：首先是對信息組織和管理的深刻領(lǐng)悟和杰出創(chuàng)新；其次是極具創(chuàng)造性的創(chuàng)新性學(xué)習(xí)和模仿；再次則是在計算機(jī)系統(tǒng)構(gòu)建領(lǐng)域的重大突破與輝煌成就。
Google的兩位創(chuàng)始人意識到了傳統(tǒng)搜索引擎的重大缺陷，并在此基礎(chǔ)上提出了Google的創(chuàng)建理念。在根據(jù)關(guān)鍵詞進(jìn)行搜索時，傳統(tǒng)搜索引擎主要是根據(jù)網(wǎng)頁的內(nèi)容，通過加總關(guān)鍵詞出現(xiàn)的數(shù)目來對搜索結(jié)果進(jìn)行排序。而Google認(rèn)為，通過察看相關(guān)網(wǎng)頁的數(shù)量及內(nèi)容，用戶可以更好地對目標(biāo)網(wǎng)頁的有用性進(jìn)行判斷。
當(dāng)然，提供免費(fèi)的搜索結(jié)果并非Google成功模式的全部。Google真正的發(fā)家秘訣在于其創(chuàng)新的廣告拍賣競價系統(tǒng)，也就是其三方面創(chuàng)新中的創(chuàng)造性模仿。實際上，Google的這一拍賣系統(tǒng)在一定程度上模仿了另一搜索引擎GoTo的作法，即讓廣告商對搜索項目進(jìn)行拍賣競價。Google進(jìn)一步改進(jìn)和完善了GoTo的方法，從而取得了巨大的商業(yè)成功。Google的第三大創(chuàng)新在于它的計算機(jī)并行處理系統(tǒng)，這一系統(tǒng)以全球各地大量的數(shù)據(jù)中心為基礎(chǔ)，由數(shù)十萬臺大型計算機(jī)組合而成，能夠以空前的速度對搜索和其他交易進(jìn)行處理。上述三方面的創(chuàng)新為Google日后的創(chuàng)新及榮譽(yù)之路打下了基礎(chǔ)。總的來說，Google的創(chuàng)新模式體現(xiàn)著以下三個宗旨：
第一，Google堅信，有效的創(chuàng)新需要以大量優(yōu)秀人才作為支持。它積極吸收杰出的軟件人才，并通過各種方式，如美食、小玩藝、各類活動等等，來幫助人才保持積極心態(tài)與愉悅心情。第二，Google善于將產(chǎn)品開發(fā)人員分組為許多小型團(tuán)隊，并給予各個團(tuán)隊較大的權(quán)限和自由。第三，Google非常熱衷于利用計算機(jī)來監(jiān)控和分析員工的工作。
成長的困惑
那么，這種學(xué)術(shù)味頗重的創(chuàng)新模式在新產(chǎn)品、新服務(wù)的研發(fā)方面，到底能夠發(fā)揮多大的作用呢？至少到目前為止，Google交出的成績單還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能盡如人意。在Google推出的一系列新型服務(wù)中，除少數(shù)幾個（如Google地圖）以外，其余的皆未能在各自的領(lǐng)域內(nèi)占據(jù)支配性份額。
實際上，Google最成功的新型服務(wù)大都是購買所得，而非自行研發(fā)，例如時下非常流行的視頻分享網(wǎng)站YouTube，大型博客服務(wù)網(wǎng)站Blogger，以及虛擬地球儀軟件GoogleEarth?，F(xiàn)在談到創(chuàng)新，Google似乎更像是一位收割人，而不是播種人。
在開發(fā)拳頭產(chǎn)品、樹立品牌形象方面，Google獨(dú)特的成本結(jié)構(gòu)和盈利模式不僅不再是優(yōu)勢，甚至還有可能會造成一定的阻礙。正是由于失敗的成本過于低廉，使企業(yè)缺乏必要的約束，往往在新品研發(fā)早期就迫不及待地將其推向市場。長期下去，必然導(dǎo)致創(chuàng)新原則的破壞和企業(yè)文化的衰落。
目前有跡象表明，Google已經(jīng)開始意識到這個問題。2006年，Google管理層采取措施，試圖控制企業(yè)內(nèi)部花費(fèi)無節(jié)制的不良風(fēng)氣；年底，根據(jù)管理層的指令，企業(yè)創(chuàng)新小組將產(chǎn)品研發(fā)的總數(shù)縮減了20%。談到這些，創(chuàng)始人塞吉·布林不禁有些惱火，他指出，隨著企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品越來越多，Google逐漸迷失了自己的前進(jìn)方向。
Google最近的動向表明，作為一個年輕企業(yè)，Google終究難以避免企業(yè)成長所帶來的問題與困惑。隨著經(jīng)營利潤的增長和企業(yè)價值的提升，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往很容易相信，過去的教訓(xùn)和警示也許并不適用于自己的企業(yè)。再加上投資者的支持和媒體的吹捧，管理層更是忘乎所以、得意洋洋了。漸漸地，企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和組織文化遭到破壞，企業(yè)也不可避免地走向衰退，出現(xiàn)做事過火、成本超支等不利于企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象。但與此同時，我們也應(yīng)看到，即使在市場動蕩起伏、技術(shù)迅速發(fā)展的情況下，Google成功的基石仍然保持住了較高的穩(wěn)定性。
上世紀(jì)末至本世紀(jì)初的十年間，Google無疑是全球企業(yè)界最出彩、最令人矚目的一顆新星。
1998年，兩名初出茅廬的大學(xué)生拉里·佩奇和塞吉·布林聯(lián)手創(chuàng)建了Google。到今天，Google還未滿十歲，卻已傲視群雄，成為搜索引擎界當(dāng)之無愧的龍頭老大。公司經(jīng)營收益也從2002年不足5億美元激增到2006年的105億美元。盡管Google長期以來實行積極的大量雇傭與企業(yè)并購策略，但仍然保持了極高的利潤率與財務(wù)收入。2007年，Google上半年的經(jīng)營收益為75億美元，其中實際利潤達(dá)到了20億美元。
復(fù)制Google要慎重
一旦某個公司在短時間內(nèi)獲得巨大成功，其經(jīng)歷就會被歸納、總結(jié)為一種新的企業(yè)經(jīng)營模式，受到人們的關(guān)注和推崇。Google當(dāng)然也不例外。
但在復(fù)制Google的成功模式之前，企業(yè)應(yīng)該慎之又慎，三思而后行。原因有二：首先，Google還過于年輕，尚未經(jīng)歷過危機(jī)、挫折的考驗與磨礪。在創(chuàng)新方面，人們難以區(qū)分Google究竟是依靠其獨(dú)特的創(chuàng)新模式獲得了成功，還是由于成功才得以開發(fā)出現(xiàn)有的創(chuàng)新模式。而搞清楚這一點(diǎn)又是至關(guān)重要的。第二，Google的經(jīng)營模式能夠在多大程度上適用于其他企業(yè)？它到底是榜樣還是異類？
詳細(xì)剖析Google的成功之路，我們可以發(fā)現(xiàn)，其經(jīng)營、盈利模式都是非常直接的。Google通過自有網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字媒體代理和發(fā)布廣告，并收取一定的費(fèi)用。實際上，Google99%以上的經(jīng)營收益都來源于這個途徑。
在互聯(lián)網(wǎng)和其他數(shù)字媒體上發(fā)布信息，邊際成本幾乎為零。因此，Google放棄信息產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)似乎是天經(jīng)地義的事。通常，Google會開發(fā)一些尚未正式完成的在線試用程序，但都難以占據(jù)較大的市場份額。對大多數(shù)企業(yè)來說，新產(chǎn)品失敗的成本往往是極其高昂的，而在Google，這樣的失敗卻不會造成太大的損失。
創(chuàng)造性模仿
Google的成功在很大程度上可以歸因于三方面的創(chuàng)新：首先是對信息組織和管理的深刻領(lǐng)悟和杰出創(chuàng)新；其次是極具創(chuàng)造性的創(chuàng)新性學(xué)習(xí)和模仿；再次則是在計算機(jī)系統(tǒng)構(gòu)建領(lǐng)域的重大突破與輝煌成就。
Google的兩位創(chuàng)始人意識到了傳統(tǒng)搜索引擎的重大缺陷，并在此基礎(chǔ)上提出了Google的創(chuàng)建理念。在根據(jù)關(guān)鍵詞進(jìn)行搜索時，傳統(tǒng)搜索引擎主要是根據(jù)網(wǎng)頁的內(nèi)容，通過加總關(guān)鍵詞出現(xiàn)的數(shù)目來對搜索結(jié)果進(jìn)行排序。而Google認(rèn)為，通過察看相關(guān)網(wǎng)頁的數(shù)量及內(nèi)容，用戶可以更好地對目標(biāo)網(wǎng)頁的有用性進(jìn)行判斷。
當(dāng)然，提供免費(fèi)的搜索結(jié)果并非Google成功模式的全部。Google真正的發(fā)家秘訣在于其創(chuàng)新的廣告拍賣競價系統(tǒng)，也就是其三方面創(chuàng)新中的創(chuàng)造性模仿。實際上，Google的這一拍賣系統(tǒng)在一定程度上模仿了另一搜索引擎GoTo的作法，即讓廣告商對搜索項目進(jìn)行拍賣競價。Google進(jìn)一步改進(jìn)和完善了GoTo的方法，從而取得了巨大的商業(yè)成功。Google的第三大創(chuàng)新在于它的計算機(jī)并行處理系統(tǒng)，這一系統(tǒng)以全球各地大量的數(shù)據(jù)中心為基礎(chǔ)，由數(shù)十萬臺大型計算機(jī)組合而成，能夠以空前的速度對搜索和其他交易進(jìn)行處理。上述三方面的創(chuàng)新為Google日后的創(chuàng)新及榮譽(yù)之路打下了基礎(chǔ)。總的來說，Google的創(chuàng)新模式體現(xiàn)著以下三個宗旨：
第一，Google堅信，有效的創(chuàng)新需要以大量優(yōu)秀人才作為支持。它積極吸收杰出的軟件人才，并通過各種方式，如美食、小玩藝、各類活動等等，來幫助人才保持積極心態(tài)與愉悅心情。第二，Google善于將產(chǎn)品開發(fā)人員分組為許多小型團(tuán)隊，并給予各個團(tuán)隊較大的權(quán)限和自由。第三，Google非常熱衷于利用計算機(jī)來監(jiān)控和分析員工的工作。
成長的困惑
那么，這種學(xué)術(shù)味頗重的創(chuàng)新模式在新產(chǎn)品、新服務(wù)的研發(fā)方面，到底能夠發(fā)揮多大的作用呢？至少到目前為止，Google交出的成績單還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能盡如人意。在Google推出的一系列新型服務(wù)中，除少數(shù)幾個（如Google地圖）以外，其余的皆未能在各自的領(lǐng)域內(nèi)占據(jù)支配性份額。
實際上，Google最成功的新型服務(wù)大都是購買所得，而非自行研發(fā)，例如時下非常流行的視頻分享網(wǎng)站YouTube，大型博客服務(wù)網(wǎng)站Blogger，以及虛擬地球儀軟件GoogleEarth?，F(xiàn)在談到創(chuàng)新，Google似乎更像是一位收割人，而不是播種人。
在開發(fā)拳頭產(chǎn)品、樹立品牌形象方面，Google獨(dú)特的成本結(jié)構(gòu)和盈利模式不僅不再是優(yōu)勢，甚至還有可能會造成一定的阻礙。正是由于失敗的成本過于低廉，使企業(yè)缺乏必要的約束，往往在新品研發(fā)早期就迫不及待地將其推向市場。長期下去，必然導(dǎo)致創(chuàng)新原則的破壞和企業(yè)文化的衰落。
目前有跡象表明，Google已經(jīng)開始意識到這個問題。2006年，Google管理層采取措施，試圖控制企業(yè)內(nèi)部花費(fèi)無節(jié)制的不良風(fēng)氣；年底，根據(jù)管理層的指令，企業(yè)創(chuàng)新小組將產(chǎn)品研發(fā)的總數(shù)縮減了20%。談到這些，創(chuàng)始人塞吉·布林不禁有些惱火，他指出，隨著企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品越來越多，Google逐漸迷失了自己的前進(jìn)方向。
Google最近的動向表明，作為一個年輕企業(yè)，Google終究難以避免企業(yè)成長所帶來的問題與困惑。隨著經(jīng)營利潤的增長和企業(yè)價值的提升，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往很容易相信，過去的教訓(xùn)和警示也許并不適用于自己的企業(yè)。再加上投資者的支持和媒體的吹捧，管理層更是忘乎所以、得意洋洋了。漸漸地，企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和組織文化遭到破壞，企業(yè)也不可避免地走向衰退，出現(xiàn)做事過火、成本超支等不利于企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象。但與此同時，我們也應(yīng)看到，即使在市場動蕩起伏、技術(shù)迅速發(fā)展的情況下，Google成功的基石仍然保持住了較高的穩(wěn)定性。
