美國第36任總統(tǒng)林登•約翰遜曾說：“我認為生產(chǎn)無缺陷的材料——第一次就把工作做對，其最佳意義之一就是為我們所花掉的每一塊錢爭取最大的價值。”
怎樣才能“第一次”就做對？“零缺陷之父”菲利浦·克勞士比為你解答。
“零缺陷”有什么必要？
克勞士比：在那以前，質(zhì)量管理一直建立在“可接受的質(zhì)量水平（AQL）”這一工作標準之上。該標準假設(shè)每個工作過程都是由各種變量組成的，因此，出現(xiàn)一定數(shù)量不符合要求的情況是在所難免的。最典型的AQL（驗收合格標準） 是 2%的缺陷率。我一直認為它既不科學也不經(jīng)濟。
“零缺陷”這個詞有何特別之處？可否用“卓越”之類的詞匯來代替它？
克勞士比：“卓越”這個詞太抽象。質(zhì)量的精髓是“符合要求”，而不是“好”。如果你想使用“卓越”這個詞，就必須弄清它究竟指的是什么，這樣一來，我們就又回到了“做我們承諾要做的事情”上了。
希望大家做到完美是否合理？
克勞士比：作為人類，我們都不可能達到完美。但是，我們的工作卻可以做到?jīng)]有缺陷，這正是“完美”的意義所在。“完美”顯然是與結(jié)果相關(guān)的。所有的工作都是一個過程，而過程則是由不同的業(yè)務和關(guān)系組成的。只要大家理解了這些，就能把工作做正確。
我們在做任何事情（包括裝配零件、做煎蛋餅、停車甚至制作面包）的時候，都得經(jīng)過一個過程，最終實現(xiàn)相應的目的，也就是“要求”。質(zhì)量的定義是“符合要求”。在這里，我們討論的是集中精力進行預防，而不是返修或補救。顯然，前者的意義要大得多。
完美的工作需要花費更多時間，這是否值得？
克勞士比：我一直不明白，為什么人們總認為把事情做正確需要花費更多時間？他們難道沒有注意到那些不能一次就做對的事情反而更浪費時間嗎？其實，相較于做錯事情之后的彌補與返工，完美的工作反而能夠節(jié)省時間。
完美的工作概念必定與創(chuàng)造性相抵觸嗎？
克勞士比：如果你這么想，那你對 ZD 的理解就太狹隘了。
每當在公眾場合被問到這一問題時，我總是反問他們：“你們當中有幾個是工程師，或是從事其他創(chuàng)造性工作的？”很多人都會舉手。接著，我再問他們中有多少人能夠按照自己所承諾的那樣進行創(chuàng)造。這時，沒有一個人舉手。
如果有創(chuàng)造性的人既不把“符合要求”當成工作標準，也不把 ZD 當成個人行為典范，那么，他們付出的努力就很難達到預期效果。對創(chuàng)造性而言，ZD 不是指第一次就發(fā)明電燈泡，而是指保證發(fā)明過程的正確性。
思考一下向顧客推銷一套衣服的過程：第一步是展示并幫助顧客選擇。顧客選擇后就幫助其試穿，接著顧客付款，然后可能考慮其他的選擇，再接著試穿……最后交貨。這個過程包含了很多“要求”，而所有的“要求”都是通過一件件小事來實現(xiàn)的。
零缺陷只是一個目標，還是一種真實存在？
克勞士比：兩者都是。現(xiàn)實生活中，許多事情都是計劃落實后的產(chǎn)物，只不過我們不是每次都能察覺到而已。舉個例子，大家今天都到這棟樓的后面午餐，我們準時下課，帳篷搭好了，桌子也準備妥當，食物溫熱可口。我們吃完飯后，都按規(guī)定準時回到教室上課。課上，麥克風功能良好，燈也亮著，你們每個人都有座位，胸卡都在你們手上，每個人的姓名都拼寫正確……
這就是人生中的真實零缺陷。所謂零缺陷，不過是把所有事情徹頭徹尾計劃好的結(jié)果。
但實際中，之所以還會有問題不斷冒出來，原因在于我們過去一直受到這樣的教育：人不可能總是把事情做正確，事情難免會出錯……但是，許多不符合要求的現(xiàn)象之所以會發(fā)生，只不過因為人們預感它們會發(fā)生而已。這種預感如此尋常，以致人們都把時間花在練習補救技巧上了。
想改變這種觀念需要下相當大的功夫，雖然有些人已逐漸改變，但更多的人仍然在改變與否中掙扎猶豫。我對這件事情的看法是：我不愿意為那些不是以零缺陷為經(jīng)營目標的機構(gòu)服務。
在傳統(tǒng)的企業(yè)文化中，大都是“救火隊員”出風頭并獲得升遷。如果一個企業(yè)的掌權(quán)者皆因“救火”而獲得升遷，如何才能賞識并提拔“第一次就把事情做對”的“質(zhì)量人”？
克勞士比：通常那些必須經(jīng)過一番掙扎才能爬上頂層的人都渴望有一種更好的升遷方法。他們都知道，即使成了“救火英雄”，火也只是被暫時撲滅而已，隱患依然是存在的。實際工作中，這些“救火隊員”正是最早引進質(zhì)量管理和想要改變企業(yè)文化的人。
舉個例子。如果有一條河，河床內(nèi)布滿石巖和沙洲，一條船想順流而下，為了按時到達目的地，可以有以下幾種選擇：
1. 接受船經(jīng)常遲到、時間不準的事實；
2. 花大錢往河里多放一些水，這會增加支出，并降低獲利能力；
3. 清理河床，除去那些障礙以便達成無缺陷的目的。
去除障礙會產(chǎn)生戲劇性的變化。所有“事后擦地板”的作業(yè)都消失了，大量的返工作業(yè)也沒有了。客戶也因接到符合他們訂單的產(chǎn)品而大感滿意。由于大家都在嘗試確定自己的固定供應商，第一次就做對事情的公司顯然勝算更大。
然而，改變經(jīng)營方式卻不是在工廠或辦公室里就能完成的。通常即使這些人愿意，也無法只依靠自己的力量就達到目的，他們必須獲得相關(guān)領(lǐng)導的許可。另一方面，那些以前一遇到生產(chǎn)停頓就大發(fā)雷霆的領(lǐng)導，必須使基層工作人員相信他們是真的能改變，換言之，領(lǐng)導必須真正以一種切合實際且寫實的態(tài)度來見證一切。只有這樣，員工才能去做他們該做的事。
當管理者能堅定自己的信念，真正相信自己一定能交給顧客無缺陷的產(chǎn)品和服務時，整個企業(yè)自然能從上而下地不斷改進了。這樣一來，管理者發(fā)現(xiàn)并提拔優(yōu)秀的質(zhì)量人才也就不是一件難事了。
提問：如果我打算在自己的企業(yè)里推行零缺陷政策，需要做些什么？是否要有“項目”才能進行推廣？
克勞士比：
1. 希望你們企業(yè)的思想領(lǐng)袖能到質(zhì)量學院來，在這里接受質(zhì)量管理理念的熏陶，最終能完全清楚自己在企業(yè)中的角色。
2. 員工和供應商則可以通過兩種途徑接受教育：
（1）克勞士比學院準備相關(guān)課程，再由你們公司的培訓部推動，幫助大家提高分析問題、解決問題及預防問題的能力。
（2）利用網(wǎng)絡(luò)和 CD-ROM 進行交互式學習，以便所有人都能熟悉質(zhì)量管理的基本哲學。
3. 當“第一次就把事情做對”已經(jīng)成為一種政策后，大家就沒有后路可退了。也就是說，沒有所謂的“差不多就好”了。
4. 供應商們也必須參與到文化變革中來?？梢酝ㄟ^向他們提供有關(guān)“計算不符合要求的代價”的 CD-ROM 及有關(guān)零缺陷管理的培訓資料等方式，向他們介紹這一思想。當他們發(fā)現(xiàn)不符合要求的產(chǎn)品和服務會被退回或被拒絕的時候，他們會愿意參與學習的。
提問：根據(jù)你的經(jīng)驗，請問企業(yè)如何才能改變？這種改變是有明顯區(qū)分階段的，還是一次到位的？
克勞士比：改變大體可以分為三個階段。
改變的最初階段，是“形成信念 (Developing Conviction)”。這是指一個人或一個組織的領(lǐng)導人發(fā)現(xiàn)了真正的問題，并決心采取行動。最初的行動就是對現(xiàn)狀的判斷，同時參考別人的做法，比如說，在 PCA，每天至少會有一個管理層的團體到訪，看看我們能否為他們做些什么及具體做法。
改變的第二個階段，是“做出承諾 (Commitment)”。很多人認為，改變理應到此為止，其實這一階段才是改變的起步！比如，有位酒鬼聲稱當天不喝酒，有位煙鬼答應一小時內(nèi)不抽煙，有家公司冷靜地撕毀所有不合格品的放行表格……但這些行為并不表示他們已經(jīng)改變了。所謂承諾，就是要認真地通過行動來證明自己。在這個階段，每個人都睜大眼睛注視著，有人懷抱期望，有人心存懷疑，大家都眼巴巴地觀望著，要看考驗來臨的時候，他們的承諾是不是能夠兌現(xiàn)——管理者的諾言軟化了嗎？質(zhì)量政策在壓力下龜裂了嗎？實現(xiàn)零缺陷后，管理層是不是還有人繼續(xù)信守質(zhì)量呢？
改變的第三個階段，我們稱之為“轉(zhuǎn)化行動 (Conversion)”。即已經(jīng)轉(zhuǎn)變思想和行為的人不會輕易再受欲望的驅(qū)使而去走捷徑了，更不會走回頭路了。他們開始質(zhì)疑問題的發(fā)生，質(zhì)疑為什么需要那么長時間才下定決心改變。到此階段，人生似乎已經(jīng)變得更加順風順水了，未來也更值得期待。
