各位好：

在危機(jī)到來(lái)之前，沒(méi)有人會(huì)過(guò)多地考慮某種特定的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)—危機(jī)管理能力。

值得慶幸的是，領(lǐng)導(dǎo)層很少面臨危機(jī)這類黑天鵝事件。我們對(duì)高管進(jìn)行過(guò)近7000萬(wàn)次的評(píng)估，所以了解躋身全球前20%的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者有哪些特質(zhì)。我們的研究表明，優(yōu)秀CEO的四種素質(zhì)中有三種較為明顯：（1）打造愿景與制定戰(zhàn)略；（2）驅(qū)動(dòng)組織增長(zhǎng)；（3）財(cái)務(wù)敏銳。但第四種—管理危機(jī)—幾乎無(wú)人提及。在危機(jī)來(lái)襲之前，危機(jī)管理的重要性常常被低估和忽視，甚至往往不作為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)最重要的要求之一。

但現(xiàn)在危機(jī)已經(jīng)到來(lái)。不久之前，雖然在不確定時(shí)期下，人們會(huì)自然而然地向領(lǐng)導(dǎo)者尋求明確的答案，但有時(shí)真正的情況是領(lǐng)導(dǎo)也“不知道”，接下來(lái)就必須回答“我們要如何做”的問(wèn)題。面對(duì)當(dāng)下的危機(jī)，領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要制定B計(jì)劃，還需要制定C計(jì)劃和D計(jì)劃。

領(lǐng)導(dǎo)者總是要處理各種不確定性，只要身在其位，這一點(diǎn)就永遠(yuǎn)不會(huì)變。在危機(jī)期間，不確定性會(huì)呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。隨著恐懼在組織內(nèi)蔓延，領(lǐng)導(dǎo)者必須管理好自己對(duì)模糊狀況的應(yīng)對(duì)方式。

1.    預(yù)判—預(yù)測(cè)未來(lái)情況

2.    領(lǐng)航—實(shí)時(shí)修正航向

3.    溝通—持續(xù)進(jìn)行對(duì)話

4.    傾聽(tīng)—聽(tīng)你不想聽(tīng)的話

5.    學(xué)習(xí)—從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)并應(yīng)用于未來(lái)

6.    領(lǐng)導(dǎo)—提高自我，提升他人

在此我向領(lǐng)導(dǎo)者提出幾項(xiàng)行動(dòng)建議，幫助領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行危機(jī)管理。

• •從馬斯洛需求層次的第一層次著手

面對(duì)危機(jī)，首先需要了解員工的處境，必須滿足他們最基本的需求，為他們提供安全感。畢竟，在員工還在搶購(gòu)口罩和消毒液的情況下，沒(méi)有人愿意談?wù)摻M織的戰(zhàn)略規(guī)劃。但一旦基本需求得到滿足，關(guān)注點(diǎn)就可以轉(zhuǎn)移到協(xié)調(diào)一致、設(shè)立共同目標(biāo)、提升他人，甚至是抓住發(fā)展機(jī)會(huì)等主題上面。

• •除了“地震”，還要預(yù)判“余震”的影響

光輝國(guó)際總部位于洛杉磯，在這里我們已經(jīng)習(xí)慣了地震，因此我們知道，地震過(guò)后就是余震。同樣，在面對(duì)危機(jī)時(shí)必須對(duì)余震進(jìn)行預(yù)判——最初的沖擊對(duì)系統(tǒng)有可能造成意想不到的后果。很多時(shí)候，人們沒(méi)有考慮到所有的可能性，結(jié)果預(yù)判變成了實(shí)際的蒙特卡羅模擬。例如，如果旅行禁令擴(kuò)大，商業(yè)放緩，或出現(xiàn)流動(dòng)性危機(jī)等，要怎么辦？對(duì)業(yè)務(wù)的各個(gè)方面有何影響？對(duì)所有利益相關(guān)者（員工、客戶和投資者）有何影響？策略就是押注，而預(yù)判技能可以提高勝算。

• •緊急vs.重要，如何選擇

每天，領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)面臨眾多問(wèn)題—有的很緊急，有的很重要。在正常的業(yè)務(wù)流程中，我發(fā)現(xiàn)許多領(lǐng)導(dǎo)者很難區(qū)分這兩者。在危機(jī)來(lái)臨之際，隨著事件及其影響的不斷發(fā)展與變化，一切都變得更加模糊。重要的事情往往會(huì)變得十分緊急，而緊急的事情往往會(huì)變得至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)人必須授權(quán)他人圍繞共同目標(biāo)處理緊急事務(wù)。

• •不讓任何人掉隊(duì)

面對(duì)危機(jī)，領(lǐng)導(dǎo)者必須與員工保持聯(lián)系，激勵(lì)和鼓舞員工，表現(xiàn)出真正的同理心。例如，在軍隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)者要把他人的安全和福祉放在自己之前。我見(jiàn)過(guò)一些在沖突期間領(lǐng)導(dǎo)軍隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，許多人主動(dòng)告訴我，“我從來(lái)沒(méi)有失去一名士兵。”這并非傲慢和虛張聲勢(shì)，而是透漏出一種謙遜和負(fù)責(zé)的心態(tài)。

• •懂得在不知道做什么的情況下該如何應(yīng)對(duì)

沒(méi)有什么比危機(jī)或復(fù)雜的問(wèn)題更能加速學(xué)習(xí)進(jìn)程。這就是學(xué)習(xí)敏銳度的極致運(yùn)用—將過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用于新的、不熟悉的情況。也就是懂得在不知道做什么的情況下該如何應(yīng)對(duì)。

在危機(jī)之中，能夠格外體現(xiàn)出這一點(diǎn)。在不確定的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者需要高度關(guān)注并整合過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，將其應(yīng)用到當(dāng)下不穩(wěn)定的環(huán)境之中。

清晰的思路源自對(duì)類似情況的搜尋與對(duì)比。這次危機(jī)是否與經(jīng)濟(jì)大蕭條有相似之處？是否類似1987年的股災(zāi)？抑或是SARS或MERS疫情？通過(guò)對(duì)比當(dāng)前“未知的”危機(jī)與之前一些“已知”的危機(jī)，領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得相應(yīng)的洞察，確定模式，并將這些線索串聯(lián)起來(lái)，制定適當(dāng)且及時(shí)的應(yīng)對(duì)措施。最終的恢復(fù)情況可能呈V型或U型曲線，但多虧所有科學(xué)家、創(chuàng)新者和夢(mèng)想家的努力，終將達(dá)成新的常態(tài)。

面對(duì)危機(jī)的自然傾向可能是指揮與控制，但這都不是領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。一種由世界一流觀察者組成的“自下而上”的文化正在慢慢形成，目的是準(zhǔn)確了解當(dāng)下的情況，進(jìn)而對(duì)未來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)。

愿共勉之。

以上內(nèi)容主要由GaryBurnison先生從全球范圍內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者角度出發(fā)，概括性的闡述了危機(jī)管理的注意點(diǎn)；同時(shí)，光輝國(guó)際全球合伙人ClaudiaWu女士也特別針對(duì)中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在疫情下的領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題提出建議，她認(rèn)為由于此次疫情并沒(méi)有前例可循，因此對(duì)各國(guó)的商業(yè)領(lǐng)袖們提出了新的要求，例如保持高度敏銳的學(xué)習(xí)能力，嘗試汲取和理解所有可能的信息，同時(shí)提高關(guān)鍵決策的決斷能力，兼顧長(zhǎng)短期的影響等，最后也是最重要的建議—心懷善意，多用同理心對(duì)待客戶、合作伙伴、員工以及所有人。

光輝國(guó)際關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的一份調(diào)研結(jié)果表明，領(lǐng)導(dǎo)者只有不斷顛覆自我，才能面對(duì)不斷被顛覆的市場(chǎng)環(huán)境；領(lǐng)導(dǎo)者必須勇于創(chuàng)新、與眾不同，才能迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)。

公司簡(jiǎn)介

光輝國(guó)際（KornFerry）是一家全球化組織咨詢公司。公司專注于高管搜尋，致力于為客戶提供人力資源解決方案，以及就組織架構(gòu)設(shè)計(jì),崗位與職責(zé)，薪酬與激勵(lì)，員工發(fā)展等方面提供專業(yè)建議。光輝國(guó)際于1969年在美國(guó)成立，并于1999年在紐交所上市?，F(xiàn)任CEO為GaryBurnison。