有次參訪途中，一位創(chuàng)業(yè)者告訴我，來找他拿貨的品牌商，變少了。取而代之的，是大型商超。

商超拿了貨，省去找品牌商貼牌的環(huán)節(jié)，直接在自己的賣場里賣。

就像沃爾瑪里的大米，可能不再是其他品牌，而是自有品牌“惠宜”。

有點意思。

我甚至覺得，在未來，不只是品牌商，大型商超所代表的零售商，甚至貿(mào)易商，都有可能會慢慢變少。

為什么？要想講清楚這點，就請你和我一起，從生產(chǎn)到消費這個鏈條本身開始說起。

01
商品貿(mào)易鏈上的五個角色

產(chǎn)品從生產(chǎn)到消費的貿(mào)易鏈條，可能會有五個角色。

（貿(mào)易鏈條示意圖）

第一個角色，當(dāng)然是產(chǎn)品的生產(chǎn)者，工廠。但如果工廠太多，質(zhì)量參差不齊，品控不好管理，怎么辦？

交給貿(mào)易商。它對工廠進(jìn)行選品和采購，統(tǒng)一管理，賣給有采購需求的人。

繼續(xù)往下游走，品牌商。產(chǎn)品被品牌商統(tǒng)一采購，然后貼牌，產(chǎn)品就有了“品牌”的概念。

好了，現(xiàn)在產(chǎn)品有了?？稍趺翠N售，渠道在哪？

解決這個問題的，是零售商。比如線下的賣場，比如沃爾瑪，家樂福。

最后是誰買？消費者。

好了。一個鏈條，五個環(huán)節(jié)，我們都看到了。任何兩個環(huán)節(jié)中間的角色，都在扮演著“中間商”的身份。

然后呢？消費者買到的產(chǎn)品，就可能會越來越貴。

為什么？因為中間商，要賺差價。

貿(mào)易商從工廠拿到產(chǎn)品，翻一倍價格，賣給品牌商。品牌商貼牌之后，再翻倍，零售商從品牌商進(jìn)貨，還要再加價銷售。

這樣下來，當(dāng)消費者拿到產(chǎn)品的時候，所支付的價格，比實際成本要貴多少？3倍，8倍，還是10倍？

但還是那句話，消費者鐘愛低價。

比如我們在線下試鞋子，試完很好，一問價格999元。你深呼吸，平復(fù)了一下想要付款的急迫心情，機(jī)智地拿出手機(jī)搜了一下，發(fā)現(xiàn)線上購買，品牌直銷，只要599元。

我想，你大概會露出尷尬又不失禮貌的微笑，說自己雖然很喜歡這雙鞋，但還是不太合適，遺憾。

然后走出商店，按下購買鍵。

又一個中間商，少賺一筆差價。

所以，在商業(yè)貿(mào)易的鏈條上，大家都在想辦法，不要讓中間商賺到差價。

那么，他們都是怎么做的？

讓我們從頭開始看，先是零售商。

02
零售商：找到貨源，自建品牌

天氣轉(zhuǎn)冷，我戴了一雙手套。上班的時候，正好遇見同事。

小伙子騎共享單車來的，手凍得通紅，正在哈氣搓手。一抬眼，看到了我的手套，表示也想買一雙，上下班通勤戴。

問，老師，這手套是什么牌子的？

我想了一下，發(fā)現(xiàn)它沒有牌子?；蛘哒f，它的品牌就是無印良品。

又比如，晚上加班，肚子餓了。你走下樓去，左看右看，覺得沒什么可吃的。工作又忙，不想停下手里的活，怎么辦？

想吃得方便，營養(yǎng)還全面。嗯，去7-ELEVEn買一份盒飯吧，素菜葷菜都有，挺好的?？赡玫绞掷镒屑?xì)一看，也沒有品牌，或者說，它就是7-ELEVEn牌的盒飯。

所以，當(dāng)零售商自己有信心，能找到穩(wěn)定貨源的時候，自己做品牌就好了。

為什么還需要上游品牌，來賺這個差價？

現(xiàn)在，我走在沃爾瑪里，走在家樂福里，看到想買的產(chǎn)品，可能已經(jīng)不會關(guān)心它到底是什么牌子了。因為零售商，已經(jīng)解決了“信任”的問題。

只要價格合適，就可以拿起來，放在購物車?yán)铩?/p>

這樣，零售商就變成一個直營的品牌店，同時成為了品牌商。

文章開頭的創(chuàng)業(yè)者，他的真實感受，就是很好的驗證。

找他拿貨的零售商多了，就是零售商正在為去品牌化，所做的努力。

03
品牌商：尋找便宜流量，做大品牌

那么，原先的品牌商在干什么？

品牌商在尋找更便宜的流量，更便宜的觸達(dá)方式。

在傳統(tǒng)的合作模式中，品牌商獲得的流量，幾乎全部掌握在零售商手里。

零售商可能會說，我的品類分區(qū)就是這樣的，你想擺在哪個位置？

你可想好了。如果不給我足夠的上架費，我就只好對不起了，好位置就是其他品牌的了。

所以，你大概可以看到，大部分的品牌商在大力做電商直營。

抖音、小紅書、視頻號，哪里的流量便宜，就去哪里。

專注做大品牌價值，在零售商面前占據(jù)上風(fēng)。

比如可口可樂。可口可樂和沃爾瑪，誰也離不開誰。你不可能去了沃爾瑪，而找不到可口可樂。

這時候，誰的話語權(quán)更強(qiáng)？可口可樂。

因為它不需要額外地為自己的上架付費，不依賴貨架上的具體位置，它完全擁有自己的定價權(quán)。

人們走進(jìn)沃爾瑪，然后說：嘿，給我來瓶可口可樂。

瞧，就是這樣。

還有一些品牌商，選擇不依托電商平臺，轉(zhuǎn)而做了自己獨立的網(wǎng)站，甚至APP。

就比如SHEIN，它聚焦跨境快時尚女裝，擁有獨立網(wǎng)站，本身既是品牌商，也是零售商。

為什么要做獨立站？

依托平臺，就相當(dāng)于在大商場租了一個店鋪。想要打廣告，需要提前申請，想要位置靠前一點，還要競價排名。

而現(xiàn)在，我有了自己的獨立站點，也就是獨立站模式?？梢灾苯尤oogle打廣告引流，可以直接去Facebook上打廣告引流，也可以去做內(nèi)容引流，流量和轉(zhuǎn)化完全由我自己獨享。

這樣的話，為什么一定要和零售商合作，讓它賺差價呢？

04
貿(mào)易商：向上走，聯(lián)合工廠，向下走，做品牌

面對品牌商和零售商的攻勢，貿(mào)易商應(yīng)該怎么辦？

它可能需要守住自己的核心能力，對復(fù)雜性的管理能力。

什么意思？

大大小小的工廠，太多了。工廠今天活著，明天沒了，或者明天換了一個品類生產(chǎn)，太常見了，太復(fù)雜了。

比如說，汽車配件。那么多汽車配件，那么多工廠，一家家找過去，一家家簽合同，品質(zhì)和供給還不能保證。

但是，在你這里，幾乎所有品類的汽車配件，可以一站式配齊。

你站出來，說沒關(guān)系，你就從我這里買。品質(zhì)差了，算我的，合同簽了，到時候供不上，也算我的。

那么，你就成功管理了復(fù)雜性，獲得了采購方信任，成為了信任主體。

從核心能力出發(fā)，貿(mào)易商可以往上游走，和多家工廠深度綁定，深度合作，一站式解決客戶的復(fù)雜需求。

但如果，你沒有做這么多的品類，你只做大的單品呢？

如果只做大的單品，那么只要有工廠的規(guī)模和體量起來，它就能自己成為信任主體。

到時候，就是它站出來，告訴采購方，說沒關(guān)系，出問題，找它，供不上貨，找它。

而你，就會面臨被取代的危險。

怎么辦？

你可能要往下游走，去做自己的品牌，甚至自己去賣貨了。

好吧，真不容易。再往后，是什么？

05
工廠：廠牌直銷，沒有中間商賺差價

工廠，產(chǎn)品的直接生產(chǎn)端。它又是怎么想的？

它站在產(chǎn)品的這頭，望著消費端，手癢難耐。

為什么？貿(mào)易商，它想擠掉，品牌商，它也想擠掉。中間商，它都想擠掉。

現(xiàn)在好了，隨著電商的崛起，工廠一拍大腿。它說，我自己做好廠牌，所有中間商都不要了，直接面對零售商，甚至消費者，不好嗎？

有家機(jī)械公司，專做木工機(jī)械。它專注研究發(fā)達(dá)國家的木工文化，以跨境電商的模式銷售。從工廠開始做起，從輸出貼牌產(chǎn)品，到自做品牌，做私域網(wǎng)站，做出了過億的年營收。

這時，從零售商，或者消費者的角度看，你會發(fā)現(xiàn)品牌不但沒有減少，還增加了。

去貿(mào)易商化，就可能成為了現(xiàn)實。

再往后，工廠一步步往下游走，去貿(mào)易商，去品牌商，再到去零售商，都是有可能的。

任何一個角色，都可以嘗試整合多個環(huán)節(jié)。

比如上文提到的SHEIN。在做品牌，做零售，打開市場之后，它還進(jìn)一步向上游整合了生產(chǎn)資源，獲得了供應(yīng)鏈優(yōu)勢。

在快時尚品牌中，如果能做到更快上新，更多上新，價格低廉，無疑會獲得更多的競爭優(yōu)勢。

未來購物。你下單，產(chǎn)品可能就會開始加工，然后出廠，打包，送到你手里。

這下，可能真沒有中間商在賺差價了。

最后的話

消費者，鐘愛相同的質(zhì)量，更低的價格。

那么，從產(chǎn)品的生產(chǎn)端到消費端，這條長長的鏈條，一定會被壓短。

工廠、貿(mào)易商、品牌商、零售商，任意一方都可以整合更多的資源，嘗試去擠掉更單一的角色，觸達(dá)到更多用戶。

所以，你可以看到多股力量，互相角力?？吹矫恳粋€商業(yè)角色，都在用自己的智慧，活下去，或者做得更好。

看到大大小小的品牌，自己悄悄地長出來，隨時準(zhǔn)備一鳴驚人。

所以，我常說，商業(yè)這件事，可能性太多了，太精彩了。

特別期待和祝福。期待有更加高效的商業(yè)模式，祝福每一個提高商業(yè)效率的創(chuàng)新者。

也祝福你，能把自己的品牌，建設(shè)得越來越好。