“動機-motive”是美國心理學(xué)家羅伯特·塞欽斯·武德沃斯（Robert Sessions Woodworth）1918年提出的概念，它是決定一個人行為的內(nèi)在動力。我們通常用Why來詢問動機：你為什么要做這份工作？為什么一定要學(xué)繪畫？為什么要創(chuàng)立一家公司？等等。
那么，動機如何主導(dǎo)我們的行為和結(jié)果？在這里分享自身的兩段職業(yè)經(jīng)歷，相信聰明的你會看到不同的動機是如何發(fā)揮作用的。
故事
從HR到車間經(jīng)理，痛并快樂著
2005年，我加入了一家法資企業(yè)，從事與之前同樣的HR工作。這家公司當時正在擴大轉(zhuǎn)型，一項極其重要的工作就是建立人力資源體系，擴充人員，為公司即將開展的諸多項目做好基礎(chǔ)人才準備。這份工作對我沒有太多挑戰(zhàn)，慢慢地，我就感受不到工作的激情和自我的價值。
看著新工廠一點點地建立起來，全公司都圍繞著新項目緊張地忙碌著，我也一心期待投身其中，帶團隊，拿成果，實現(xiàn)更大的自我價值。所以，我把目光瞄準了生產(chǎn)車間。
我向直接上司總經(jīng)理毛遂自薦，申請到車間擔任生產(chǎn)經(jīng)理。這決定很多人都不理解，這意味著：巨大的“跨界”和形式上的“降職”；離開舒適安靜的Office，去到鬧哄哄的工廠車間；要接受具體苛刻的各項KPI考核；多項國外引進項目同步進行的壓力；技術(shù)工人的招募和培養(yǎng)、生產(chǎn)工藝和質(zhì)量的改善以及訂單的按時交付等艱巨的挑戰(zhàn)。
說來也怪，面對這些挑戰(zhàn)和壓力，我反而異常興奮。下車間管生產(chǎn)，是自己的選擇，是為了心中的目標，我承擔起應(yīng)有的責任。看到車間不斷解決一個個問題，完成一件件產(chǎn)品，按時交付一筆筆訂單，團隊成員們一起成長，我心中充滿了成就感。
努力換來回報，不到一年我就被提升為工廠廠長。我不斷取得優(yōu)秀業(yè)績，負責的工廠成為集團兄弟工廠參觀學(xué)習的樣板，集團CEO也多次來訪表示認可，這些讓我對當初的選擇感到十分自豪。
擔任領(lǐng)導(dǎo)，并不都是鮮花和掌聲，各種挑戰(zhàn)也緊緊跟隨。更高的職位，意味著更大的責任。比如在外企的工廠運營管理中，安全管理是特別重要的一項。集團對于安全管理的要求也非常嚴格，任何流血事故要在24小時內(nèi)通報全集團。真正讓自己感覺到作為工廠管理者肩負重任，是從一件安全事故開始的。
自從進入車間管理運營開始，手機就沒有關(guān)機過。一天凌晨1點鐘左右，一陣電話鈴聲將我從睡夢中驚醒。車間報告一位女工手指被機器壓了，可能傷到了骨頭。我當即驚出一身冷汗，立即趕往醫(yī)院。
當親眼看到那位女工血肉模糊的手指，看著她忍痛的表情，我突然極度內(nèi)疚和自責：是自己沒有足夠地重視安全管理，沒有采取有效的安全培訓(xùn)，沒有提供安全的防護措施，沒有保護好我們的員工。
這次事故之后，總經(jīng)理跟我聊了不少。他提到安全從來無小事，為了凸顯這件事的重要性，集團還設(shè)置了“鉆石獎”，只有連續(xù)五年保障安全生產(chǎn)、不出流血事故的工廠才有資格評獎。作為集團安全管理的最高獎項，鉆石獎的獲獎?wù)邔⑹苎鞍屠杩偛浚邮芗瘓FCEO的親自頒獎——這是所有運營管理者的目標，而我們在中國的工廠還沒有一家獲得這份殊榮。
經(jīng)過這次女工的安全事故，我既感受到肩上的責任，也重新設(shè)定了內(nèi)心的目標——我把“鉆石獎”當作標準，五年內(nèi)不出任何安全事故，真正負起對員工的責任，對企業(yè)的責任。
此后，我每天總是最早到工廠，帶領(lǐng)團隊成員不時地在現(xiàn)場安全巡視，開展多種形式加強安全管理和安全生產(chǎn)的培訓(xùn)，改善生產(chǎn)設(shè)施與工藝等等，盡心盡力保障安全生產(chǎn)。終于在2011年，我赴巴黎總部，從集團CEO的手中接過了集團最高安全獎——“鉆石獎”。
高光照不進低谷
在取得了一系列的成績，得到公司的高度認可后，自己的內(nèi)心也起了波瀾。我向上級總經(jīng)理提出了職業(yè)規(guī)劃，希望能夠擔任更高的職務(wù)。結(jié)果很順利，很快就被提升到了另外一家子公司擔任事業(yè)部總經(jīng)理。
這次晉升是對自己難得的肯定，也是難得的榮耀，獲得了親友們贊嘆與祝賀；由于與原工廠僅一路之隔，與原來的同事常碰面，大家看我的眼光也是略帶著羨慕和崇拜。不得不說，這種感覺確實飄飄然。
但是，在新公司新的崗位上，所遇到的挑戰(zhàn)完全出乎我的預(yù)料，而上級領(lǐng)導(dǎo)對我的要求當然也不同。當時面臨各種嚴峻的挑戰(zhàn)，有一定的客觀原因，如事業(yè)部效益下滑嚴重、國內(nèi)外市場競爭加劇、內(nèi)部士氣十分低落、團隊人員不齊、產(chǎn)品質(zhì)量問題嚴重，還有重大戰(zhàn)略決策尚未決定，等等。
我感覺這是我職業(yè)生涯的至暗時刻，根本沒有做好這個準備。其后的結(jié)果自然是差強人意。盡管原因并不全然在我，但我也從沒有從自身上看問題。我將一切都歸因于外部因素不利，“天時、地利、人和”統(tǒng)統(tǒng)不在自己一邊，眼看著問題頻發(fā)，我卻無能為力。過去的高光時刻似乎不知不覺遠離了我，照不進這職業(yè)生涯的低谷。
回味
這兩段在同一家集團不同子公司的經(jīng)歷，應(yīng)該是我人生中最具有挑戰(zhàn)，同時也最戲劇性的經(jīng)歷了。當結(jié)束了職業(yè)生涯，擔任總裁教練，我的生活張弛有度。我并不常憶往昔，而看到蘭西奧尼的《動機》時，卻恍然大悟：我過去的經(jīng)歷正是這兩種動機作用的結(jié)果啊！
分析
帕特里克·蘭西奧尼在寫了十余本商業(yè)著作之后，專注于對“動機”的研究。他說，這是字數(shù)最短（只有五萬字）但又是最重要的一本書。在《動機》一書里，蘭西奧尼把領(lǐng)導(dǎo)者按照動機不同分為兩種：
回報型領(lǐng)導(dǎo)者：相信成為領(lǐng)導(dǎo)者是對努力工作的回報。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者的感受應(yīng)該是愉快的、享受的，可以自主選擇所做的事情，避免去做任何平庸的、無趣的，或別扭的事情。
責任型領(lǐng)導(dǎo)者：相信成為領(lǐng)導(dǎo)者是擔負某種責任，因此，領(lǐng)導(dǎo)者所感受到的應(yīng)該是困難和挑戰(zhàn)（雖然也有個人成就感的因素在內(nèi)）。
以蘭西奧尼的理論分析我的兩段經(jīng)歷
第一段擔任生產(chǎn)經(jīng)理和工廠廠長的經(jīng)歷，雖然工作更加艱苦，但卻是自己成長最快、收獲最大、最為值得驕傲與自豪的一段經(jīng)歷。即使經(jīng)過十年，看到那些當年建立的項目正在創(chuàng)造利潤，培養(yǎng)的一批技術(shù)和管理骨干仍然擔任著工廠的重要角色，成為核心力量，仍然稱我為“老廠長”、“老領(lǐng)導(dǎo)”，深感幸福。
而我獲得高升、擔任總經(jīng)理后的那段經(jīng)歷，現(xiàn)在回想起來，也是非常寶貴。學(xué)習了蘭西奧尼的組織健康體系，真正從事開展團隊協(xié)作和組織健康的咨詢服務(wù)后，才覺察出當時的自己并沒有一個正確的當領(lǐng)導(dǎo)的動機，并沒有為當好一個領(lǐng)導(dǎo)者所要承擔的責任做好準備，還是沉浸在自我欣賞、追求自我的回報之中。
從HR管理跨界到車間生產(chǎn)管理，出于想為公司創(chuàng)造更大的價值而積極承擔責任，雖然我此時也追求實現(xiàn)個人價值的回報，但仍然是責任型動機主導(dǎo)的；升任事業(yè)部總經(jīng)理之后，我更享受成功者的光環(huán)，變得愛惜羽毛，忽略了領(lǐng)導(dǎo)者真正的責任，此時我是被回報型動機主導(dǎo)的，當然也就自食其果了。
假如當時我能及時發(fā)現(xiàn)自己的回報型動機，克服這種誘惑，重新找到作為事業(yè)部總經(jīng)理的責任，即便不能力挽狂瀾，也會帶團隊克服挑戰(zhàn)、收獲一定的成長和成果。
認識動機，善用動機
動機本無好壞，問題在于與外在目標是否匹配。人也沒有絕對的一種動機，當某種動機占上風時，自然有不同的行為，走向不同的結(jié)果。
重要的是認識動機，善用動機。
如同蘭西奧尼說，我們都不是完美的領(lǐng)導(dǎo)者。我們都會被誘惑，有時我們會屈服于獲得獎勵和回報的誘惑，尋找那些讓我們覺得有趣的機會，忽略任何乏味或不愉快的事情。但是，隨著時間的推移，那些選擇成為責任型領(lǐng)導(dǎo)者的人，即便他們以前關(guān)注的是回報，都將認識到，他們曾經(jīng)認為是乏味和不愉快的事情，其實是作為無私的領(lǐng)導(dǎo)者真正的工作，并且他們最終會開始喜歡這些工作。
