“以前一些小件管理比較隨意，領(lǐng)料基本上是預(yù)估，物料管控、成本核算不精確。”董事長范方雄說，通過數(shù)字化管理，傻二哥“小酒花生”細化到40個不同條碼，每個條碼物料配比如何，甚至進一步細化到水電氣成本。
很多人聽說過張瑞敏怒砸76臺不合格冰箱的故事，但鮮為人知的是，他在當(dāng)上廠長后制定的13條規(guī)章里，竟然有諸如“不準(zhǔn)在車間隨地大小便”“不準(zhǔn)遲到早退”“不準(zhǔn)工作時間喝酒”“車間內(nèi)不準(zhǔn)吸煙”“不準(zhǔn)哄搶工廠物資”等內(nèi)容。如今，在這個快速變化的商業(yè)世界里，“存量時代”已成為企業(yè)不得不面對的現(xiàn)實，這也意味著，精細化管理成為企業(yè)一道必修課。
●南方日報記者 郜小平
破解“數(shù)據(jù)煙囪”
華蘭基因是一家起步時不足10名科研人員、從仿制藥逐步邁向創(chuàng)新藥的研發(fā)與生產(chǎn)的高科技公司，在公司快速發(fā)展的這十年中，科研人員已上升到550多人，對總經(jīng)理安文琪來說，在管理難度上和以往不可同日而語。
“以前只管研發(fā)進度，現(xiàn)在還要進行工程管理、人員績效管理乃至財務(wù)管理。”她說，制藥企業(yè)是一個非常特殊的行業(yè)，涉及質(zhì)量管理、智能制造、能源管理、客戶端維護，但其實整個集團公司很多技術(shù)是相通的，對華蘭基因來說，如今迫切需要借助數(shù)字化手段從這些不同的管理系統(tǒng)中提取有價值、有意義的數(shù)據(jù)進行分析，提升對集團戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐力量。
SAP中國區(qū)高增長事業(yè)群總經(jīng)理張曉飛對此分析，當(dāng)企業(yè)規(guī)模不大時，搭建的信息應(yīng)用往往是基于部門級需求來建立，而部門級利益的最大化不一定是企業(yè)利益的最大化。很多企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模后就會發(fā)現(xiàn)，部門級的“煙囪式”應(yīng)用，讓管理者很難看清楚整個集團運作情況。
事實上，隨著客戶業(yè)務(wù)不斷發(fā)展和變化，倒逼企業(yè)自身的組織管理去快速響應(yīng)市場需求。無論是從單一業(yè)務(wù)板塊發(fā)展到集團性管控公司，還是在當(dāng)下不少國內(nèi)企業(yè)通過技術(shù)輸出拓展海外業(yè)務(wù)，都會面臨新的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)搭建、當(dāng)?shù)貑T工管理等挑戰(zhàn)，管理復(fù)雜度是在不斷地提升。
“不同職能部門都有自己的KPI，采購要把成本壓到最低，生產(chǎn)銷售則希望銷售業(yè)績越高越好。”張曉飛說，企業(yè)就會采購很多套系統(tǒng)，生產(chǎn)一套系統(tǒng)、財務(wù)一套系統(tǒng)、銷售另外一套系統(tǒng)，采購用的零部件總是找最便宜的，KPI是把成本壓到最低；生產(chǎn)部門也會提出疑問、發(fā)現(xiàn)零部件有問題。如果經(jīng)常要換零部件，必然會提高企業(yè)成本。
安文琪對此感同身受：以前要更換物料，除了物料本身的成本，還有檢驗檢疫的成本，以及更換物料帶來的實驗成本、申報成本和時間成本，如果數(shù)據(jù)流沒有拉通，每個部門想的是自己的問題，生產(chǎn)部不想換，物料部想省錢，法規(guī)部只管是否合規(guī)，大家的角度都沒問題，但對公司來說，需要打通整個數(shù)據(jù)流。
打破傳統(tǒng)思維習(xí)慣
數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅是“一把手工程”，更是涉及全員、全要素的創(chuàng)新活動，要充分激發(fā)基層創(chuàng)新活力，營造勇于、樂于、善于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的氛圍，強化上下一盤棋。
在珠海華音電子，原來檢測環(huán)節(jié)出現(xiàn)較高的不良率，因為員工之間關(guān)系比較好，可能通融一下就不上報了，但精細化管控后，質(zhì)檢合格率就擺在那，有不合格產(chǎn)品就要回頭追溯，到底是供應(yīng)商問題，還是組裝環(huán)節(jié)問題，從原材料到包裝出貨全鏈條都可追溯。
董事長張彪坦言，在此之前，公司管理較為粗獷，往往是進了500個料，核算時發(fā)現(xiàn)還有200個不見了，也不知道其中的損耗在哪里。
數(shù)字化第一步就是完成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)工作的錄入。“生產(chǎn)環(huán)節(jié)，需要哪些配件，誰在管理這些配件？取料環(huán)節(jié)，誰來發(fā)起、誰來審批？都要有據(jù)可查。”張彪說。
而對東莞傻二哥食品公司而言，范方雄也談到，數(shù)字化建設(shè)最大困難其實是習(xí)慣的改變。不少員工還是當(dāng)初的“創(chuàng)業(yè)元老”，之前安裝的軟件，已經(jīng)使用了20年，如今突然要上一套新的系統(tǒng)，員工們剛開始就會不習(xí)慣。
經(jīng)過3個月的磨合，老員工們在逐步適應(yīng)這套管理方式。比如，員工可以在系統(tǒng)上隨時看到倉庫備料情況，訂單進行到哪個環(huán)節(jié)，而且由于工作留痕后，損耗也一清二楚，自然會下意識地避免損耗。
無論是對華音電子，還是傻二哥公司來說，企業(yè)要對過往的流程進行細致梳理，每一個環(huán)節(jié)可能涉及的成本也都要進行核算。這打破了員工原有的習(xí)慣，即從最開始的領(lǐng)料，過去可能和負責(zé)人說一聲、簽個單就可以，現(xiàn)在都要走流程。通過流程的規(guī)范，進一步涵蓋了公司應(yīng)有的業(yè)務(wù)體系和財務(wù)體系，公司的業(yè)財實現(xiàn)了更全面的融合，推動數(shù)據(jù)統(tǒng)計、分析更全面和及時有效。
長期思維看成本
對企業(yè)來說，數(shù)據(jù)要素正成為新的資產(chǎn)，但數(shù)據(jù)從何而來，也成為企業(yè)一大挑戰(zhàn)。
這或許對新建產(chǎn)能來說，還相對較為容易。在設(shè)計之初，企業(yè)就把數(shù)字孿生和數(shù)字交付能力嵌入進去，將數(shù)據(jù)儀表和采集裝置整合進來。
但就山東東明石化集團而言，在30多年的發(fā)展過程中，該公司營收早已過千億元，也留下了大量的老舊產(chǎn)線。集團數(shù)智中心總經(jīng)理李棟介紹，原來的儀表和閥門都是手動的，需要分裝置改造，用上智能儀表和新的傳感器。這筆改造費用可能是千萬元級、億元級，成本非常高，需要逐步推進。
“我們的裝備非常多，比如數(shù)據(jù)采集有50萬點，一個設(shè)備（傳感器）需要100元，這就是5000萬元，而很多傳感器不止100元，特殊場景可能一個還不夠，需要多個來做校驗，這都是很高的成本。”李棟說。
這些投入，在東明石化看來依然是值得的。就在今年7月，東明縣等地突發(fā)強對流龍卷風(fēng)自然災(zāi)害。在龍卷風(fēng)造成裝置停電的瞬間，操作人員還處于發(fā)蒙狀態(tài)，連中控室的門都出不去，東明石化緊急停車系統(tǒng)（ESD）和安全儀表系統(tǒng)（SIS），展現(xiàn)出了其強大的應(yīng)急響應(yīng)能力。事后，東明石化內(nèi)部感嘆，如果是五年前遇到這種情況，不知道損失會有多大。
“不能簡單只看投了多少錢賺了多少錢，而是看穩(wěn)定性。原來我們的裝置操作都是人來控制，波動性非常大。但借助流程自動化的先進工具后，生產(chǎn)非常平穩(wěn)。去年，整個集團降本10億元，數(shù)字化在其中提供了很大幫助。”李棟說。
與此同時，傻二哥數(shù)字化建設(shè)也已經(jīng)投入了約100萬元。在范方雄看來，數(shù)字化初次投入看似一筆不小的成本，但對企業(yè)來說，要有長期主義的思維，“購買普通設(shè)備，財務(wù)上都有折舊分攤概念，數(shù)字化按分攤思維其實也能接受，最主要的是，數(shù)字化建設(shè)是大勢所趨，它確實能給企業(yè)運營帶來效益”。
■調(diào)研筆記
外部環(huán)境承壓時
龍頭企業(yè)會逆勢上揚
當(dāng)外部環(huán)境承壓時，龍頭企業(yè)即使銷量下滑，但行業(yè)地位卻影響不大，因為市場份額在增長，行業(yè)集中度在提高。一方面，行業(yè)巨頭讓利，是進一步穩(wěn)定銷量或提高銷量；另一方面，龍頭企業(yè)有能力優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
這背后，實際上是各領(lǐng)域的終局正在形成。決定終局位置的不是銷量，而是市場份額。根據(jù)波士頓咨詢公司提出的“三四定律”，行業(yè)終局只有有限的幾張門票。也就是說，在行業(yè)終局只有幾家能夠存活，終局門票由市場份額的排序決定。
殊不知，縮量時代正是誕生偉大企業(yè)的必經(jīng)階段。一個行業(yè)的企業(yè)分布，大致可分為巨頭、腰部、長尾。國內(nèi)很多行業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷過行業(yè)集中度提升階段。任何一輪經(jīng)濟周期的調(diào)整，對不同地位企業(yè)的影響并不相同。對巨頭企業(yè)，不過是一場困難；對腰部企業(yè)，是一場劫難；對長尾企業(yè)，則是生死關(guān)。挺過困難，便是風(fēng)雨過后見彩虹。
