不要每天都是一個新開始

現(xiàn)在是2013年的12月30日的晚上9點，再過幾個小時就是新一天的開始，再過一天就是2014年的元旦即新一年的開啟。

我喜歡而又害怕這樣的結(jié)束與開始——盡管，莫須有的失意和痛苦，我會希望它們早點過去，但對那些如意和美好，我卻希望它們天天都和自己呆在一起。

我（或許你也有）的這種心態(tài)，似乎和廣大弱勢品牌的操盤者們類似。我們希望在紛繁復(fù)雜、強敵環(huán)伺的夾縫中，找到可以供自己生存、堅守和發(fā)展的領(lǐng)地，希望在一個個市場演一場場創(chuàng)造不對稱競爭優(yōu)勢的好戲，希望在一次次和強大對手的抗?fàn)幹写蜈A一場場以弱勝強的漂亮戰(zhàn)役。

當(dāng)然，我們還會希望昨天或今天的彎路能在明天就變直，昨天或今天的挫敗能在明天就逆轉(zhuǎn)，昨天或今天的營銷方略能在明天就被驗證為正確，昨天或今天的投入能在明天就產(chǎn)生回報……昨天或今天的弱小能在明天就變成強大。

但我以及我《弱勢品牌如何做營銷》這本書主要獻(xiàn)給的對象——弱勢品牌們，都不會希望每天都是一個新的開始。畢竟，沒有那么多的資本可以讓我們反復(fù)的折騰，也沒有那么多的時間可以讓我們一次次從頭開始。

我們要做的事，就是啟動讓自己活下來堅持并發(fā)展的營銷戰(zhàn)略，就是盡力確保自己行進(jìn)在正確的營銷軌道上，就是讓自己一個又一個的昨天、今天的營銷投入與動作都為明天的發(fā)展和壯大加分。

強大的軟弱

2013年最后的這幾天，我正在廣州參加客戶恒安集團(tuán)的一個會議。恒安這家企業(yè)是中國生活用紙與婦幼衛(wèi)生用品行業(yè)的冠軍企業(yè)，它幾乎在每一個細(xì)分品類都擁有至少兩到三個的全國性品牌，如在干/濕紙巾領(lǐng)域擁有心相印、優(yōu)選、品諾等品牌，在衛(wèi)生巾/護(hù)墊領(lǐng)域擁有七度空間、安爾樂、安樂等品牌，在尿褲/尿片領(lǐng)域擁有安兒樂、安爾康等品牌。

這樣的品牌架構(gòu)，很容易讓人聯(lián)想到寶潔。實際上，目前年營收已過200億的恒安，就是中國生活用紙與婦幼衛(wèi)生用品行業(yè)的“寶潔”。

但讓每一個弱勢品牌或其企業(yè)高興的是，即便是恒安、寶潔，或類似恒安、寶潔這樣的冠軍級企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)型品牌，仍在遵循由無到有、由小到大、由弱到強的成長路徑。它們過去的經(jīng)歷和現(xiàn)今成就下正在做的事，既在激勵著身后的弱小者奮進(jìn)，也在壓制和迫使著弱小者去尋求真正能幫助自己脫穎而出的辦法與路徑。

以恒安為例，它做紙尿褲的時候，面對的是寶潔的幫寶適、尤妮佳的媽咪寶貝、金佰利的好奇等強大的對手，它做衛(wèi)生巾的時候，面對的亦是是寶潔的護(hù)舒寶、尤妮佳的蘇菲、強生的嬌爽等堪稱偉大的敵人。

但恒安如今的成就有目共睹。以其衛(wèi)生巾品牌七度空間為例，它憑借主要針對18歲-30歲年輕女性的市場細(xì)分與定位，憑借少女系列、公主系列等梯隊式的產(chǎn)品線規(guī)劃及結(jié)構(gòu)，憑借由栩栩如生少女插畫及粉色、紫色、淺藍(lán)色等夢幻色彩構(gòu)成的賣相——體驗感強的產(chǎn)品包裝，憑借與主力消費人群無縫對接的青春、時尚、活力的溝通訴求，憑借贊助2004年舉辦的第一屆超級女聲以及與新媒體騰訊QQ的一系列率先“吃螃蟹”性質(zhì)的合作，憑借渠道下沉到地縣級市場的通路精耕等等策略及動作，以及經(jīng)銷商和銷售團(tuán)隊這兩支隊伍的建設(shè)和優(yōu)化，硬是在護(hù)舒寶、蘇菲及嬌爽等強敵的眼皮底下，成長為了中國衛(wèi)生巾市場的領(lǐng)軍性品牌。

可是，沒有不為身后的弱者留下機會的強者。

即便是“不可戰(zhàn)勝”的寶潔或者是強大的恒安，在它們所碾壓過的市場，總不乏小草一樣的品牌成長為參天大樹的鮮活例子。比如之于寶潔的恒安七度空間、安兒樂，以及之于恒安和寶潔在一個個區(qū)域市場建立起了競爭優(yōu)勢的地方品牌們——川渝市場的自由點和廣東市場的ABC。

成為下一個強者

或許我們現(xiàn)在啟動的是讓自己活下去的營銷戰(zhàn)略；或許我們正在咬緊牙關(guān)讓自己撐下去；或許我們已經(jīng)找到了能夠堅守并已扎根下去的根據(jù)地；或許我們已經(jīng)發(fā)動了可以促成強弱互換的逆轉(zhuǎn)好戲……弱勢品牌們都懷揣著成為活得滋潤的“剩斗士”或成為下一個強者的夢想，只不過，每一個弱勢品牌都希望自己朝著正確的方向，行進(jìn)在一條正確的營銷道路上。

我們前面提到過的衛(wèi)生巾品牌ABC，在廣東一個市場的銷量已經(jīng)有了七、八個億，全國市場接近30個億——它似乎就找到了一條屬于自己的營銷正軌。在崛起的過程中，這個品牌相對于本土的其他品牌來講，很少見的將自己定位在高端人群上，并率先采用了簡潔大氣的鋁箔包裝；與高端定位一脈相承，以高利差的價差體系刺激和潤滑著渠道體系；以做一個市場、成一個市場、再做一個市場的切蛋糕方式，不急不躁的向著全國市場逐步的“復(fù)制粘貼”；對竄貨的渠道商和銷售團(tuán)隊“往死里”罰，小心翼翼的守護(hù)著自己的市場秩序，以及明天的夢想。現(xiàn)在，它又已經(jīng)開始通過副品牌FREE等，建立起了能夠應(yīng)對各個主要品牌及主力細(xì)分人群的，更趨于完善的品牌及產(chǎn)品架構(gòu)。當(dāng)

我們呢？我們的營銷正軌又是什么呢？我們成長之路上的坎坷、曲折、路障又該如何克服和排除呢？我們又該如何守護(hù)自己成為下一個強者的夢想呢？

這就是《弱勢品牌如何做營銷》這本（再版）書的價值，我試圖通過這本書，幫助你解決弱勢品牌堅守及成長之路上的，那一系列事關(guān)生死和發(fā)展的關(guān)鍵性問題。