在現(xiàn)代企業(yè)管理中，激勵(lì)和贊美被認(rèn)為是激發(fā)下屬潛能最有效的方式之一，而人有70%的潛能是沉睡的，這意味著創(chuàng)新性的運(yùn)用皮格馬利翁效應(yīng)提升團(tuán)隊(duì)效能正成為管理者的一項(xiàng)考驗(yàn)。

皮格馬利翁效應(yīng)：精誠所至，金石為開

1960年，哈佛大學(xué)的羅森塔爾博士曾在加州一所學(xué)校做過一個(gè)著名的實(shí)驗(yàn)。新學(xué)期校長告訴兩名老師："你們是學(xué)校最優(yōu)秀的老師，作為獎(jiǎng)勵(lì)，有一批聰明的孩子會(huì)成為你們的學(xué)生。但是，這是秘密不能告訴別人。"兩名老師很高興，教學(xué)更加努力了，一年后，他們班級的學(xué)生成績優(yōu)異，在整個(gè)學(xué)校出類拔萃。實(shí)際上，這兩位老師只是隨機(jī)選擇出來的，這批”聰明的孩子“也只是被選作實(shí)驗(yàn)對象的普通學(xué)生而已。

皮格馬利翁效應(yīng)認(rèn)為：你期望什么，你就會(huì)得到什么。

1 巴頓的激勵(lì)藝術(shù)：從現(xiàn)在起，我要你們有所作為

“二戰(zhàn)”美國著名的將領(lǐng)喬治·巴頓號稱“鐵膽將軍”。粗魯、野蠻是他在戰(zhàn)爭中留給后人的印象，但如果僅憑這一點(diǎn)就認(rèn)為他是個(gè)只懂打仗的猛張飛就大錯(cuò)特錯(cuò)了。作為統(tǒng)帥人物，巴頓將軍的最大特點(diǎn)就是以他自己的尚武精神去激勵(lì)部下，用他的個(gè)性去影響部下在戰(zhàn)場上奮勇向前。

讓每個(gè)人成為可期望的人。巴頓從激發(fā)將士的榮譽(yù)感、自豪感入手，振奮起他們昂揚(yáng)向上、奮力殺敵的精神。在諾曼底戰(zhàn)役前的參謀會(huì)議上，巴頓說：“先生們，你們已完成了杰出的工作，對此我要感謝你們，我為你們感到自豪。但是，你們業(yè)已完成的畢竟只是在無所作為時(shí)的表現(xiàn)，從現(xiàn)在起，我要你們有所作為。”在盟軍即將在意大利的西西里島登陸前夕，巴頓激勵(lì)士兵們說：“下一次，你們將參加有史以來最激烈的競爭，你們要與盟國中的其他美軍競爭，并贏得最偉大的榮譽(yù)！”1943年6月，一批剛從美國來的軍人歸并巴頓指揮。針對這些初次參戰(zhàn)士兵的心理，巴頓說：“戰(zhàn)爭并不像從未打過仗的人想象的那么可怕……所有的人都害怕戰(zhàn)爭，然而，懦夫只是那些讓恐懼戰(zhàn)勝了責(zé)任感的人。責(zé)任感是大丈夫氣概的精華。要記住，敵人也和你們一樣害怕，可能比你們更害怕。”

最終，戰(zhàn)爭期間，巴頓麾下的士兵們克服了恐懼和慌亂，成為了他所期望的榮譽(yù)感、自豪感兼?zhèn)涞挠率俊?/p>

2 任正非：狼的優(yōu)點(diǎn)有三條

許多企業(yè)家在學(xué)習(xí)任正非的智慧和華為的企業(yè)管理的過程中，只看到了華為的高薪、末位淘汰和，其實(shí)任老爺子是一個(gè)不折不扣的激勵(lì)高手。

在《創(chuàng)華為任正非傳》中提到，任正非說，所謂“狼性”，就是“哪兒有肉，隔老遠(yuǎn)就能嗅到，一旦嗅到肉味就奮不顧身”。后來他把狼的優(yōu)點(diǎn)總結(jié)為三條:一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識。因此他提出“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，不一而足。這些鼓動(dòng)性很強(qiáng)的概念，經(jīng)過任正非富有煽動(dòng)力的講話，使一線年輕下屬很容易進(jìn)入大無畏的精神狀態(tài)，以舍我其誰的氣勢在市場上與競爭對手展開貼身肉搏。正是這些兇悍的企業(yè)文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。華為從上到下對競爭對手同仇敵愾全體下屬目標(biāo)明確、士氣高張。

在現(xiàn)代企業(yè)里，皮格馬利翁效應(yīng)不僅傳達(dá)了管理者對下屬的信任度和期望值，還更加適用于團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)。即使是在強(qiáng)者生存的競爭性工作團(tuán)隊(duì)里，許多下屬雖然已習(xí)慣于單兵突進(jìn)，我們?nèi)阅軌虬l(fā)現(xiàn)皮格馬利翁效應(yīng)是其中最有效的靈丹妙藥。

3 職場中的皮格馬利翁效應(yīng)

職場老鳥的你可曾遇到過這樣的情景：通宵熬夜用心做的方案，被領(lǐng)導(dǎo)隨便一翻就直接Pass。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)說“再考慮考慮”時(shí)，你會(huì)有一點(diǎn)點(diǎn)的挫敗感，但仍然對方案充滿信心，于是拿回去重新修改了準(zhǔn)備再次提交；

當(dāng)你第二次匯報(bào)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)卻說“下次再說”，你開始覺得有點(diǎn)挫敗感，開始有情緒地同領(lǐng)導(dǎo)對話，但還是去尋找這個(gè)方案的bug；

當(dāng)你第三次提交時(shí)領(lǐng)導(dǎo)仍然一副“再琢磨琢磨”的表情，你壓力山大，開始懷疑自己的方案是否走偏了主題，甚至懷疑自己能否操盤這個(gè)項(xiàng)目，你開始漫無頭緒的整理資料，頻繁失誤；

而最終，你發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)對你的失望變成了事實(shí)。

當(dāng)你對一件事的結(jié)果已經(jīng)有所期待，那么在完成這件事情的過程中，你會(huì)不斷地給自己以相應(yīng)的心理暗示，最終導(dǎo)致相應(yīng)的結(jié)果。你即將報(bào)名參加城市馬拉松，你對這次馬拉松有很大的期待，你會(huì)購買新的跑鞋，練習(xí)深呼吸。更重要的是，你在長跑中自信地發(fā)揮，最終拿下獎(jiǎng)牌。

而如果你一開始認(rèn)為過程艱難，那么這種心理暗示就會(huì)導(dǎo)致一些意外發(fā)生，比如：跑鞋磨腳，深呼吸頓挫，或者跑的時(shí)候姿態(tài)調(diào)整錯(cuò)位等等，結(jié)果自然很難完成賽事。皮格馬利翁效應(yīng)的反面是高萊姆效應(yīng)，即負(fù)面暗示會(huì)帶來負(fù)面表現(xiàn)。

4 皮格馬利翁效應(yīng)應(yīng)用，難在哪里？

皮格馬利翁效應(yīng)在實(shí)操中更多地需要結(jié)合場景來確定應(yīng)用的方案。我們把皮格馬利翁效應(yīng)分成兩部分來看：

a. 領(lǐng)導(dǎo)對下屬的期望

b. 下屬對自我的期望

顯然，領(lǐng)導(dǎo)和下屬的作用力是相互的，期望和被期望的人都在皮格馬利翁效應(yīng)的構(gòu)成里。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)對下屬有更高的期望時(shí)，下屬的成功程度會(huì)更高。而自我期望的力量甚至比他人的期望效應(yīng)更強(qiáng)大，是下屬績效能否提高的一個(gè)重要因素。下屬對自己能力的看法以及他對自己表現(xiàn)的期望在很大程度上決定了他的表現(xiàn)，如果下屬認(rèn)為他可以成功，他很可能會(huì)成功。

但是，皮格馬利翁效應(yīng)另一面，體現(xiàn)在當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)對下屬期望較低時(shí)，下屬的成功程度也會(huì)降低。可能會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)下屬缺乏自信；缺乏對同事和上級的信任；沒有創(chuàng)新能力；推脫責(zé)任；生產(chǎn)效率降低等等一系列問題，甚至有可能導(dǎo)致溝通出現(xiàn)障礙，下屬離職。

5W2H分析法

對于團(tuán)隊(duì)管理，其實(shí)可以利用大數(shù)據(jù)和5W2H分析法來對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行激勵(lì)和跟進(jìn)。比如，通過數(shù)據(jù)比較團(tuán)隊(duì)成員的性格、愛好、期望、工作習(xí)慣、特長等。

What：確立問題，明確每個(gè)下屬的需求是什么，對下屬的真正期望是什么？

Why：說明背景或提出問題，為什么對下屬的期望是這個(gè)？原因是什么？

When：時(shí)間，設(shè)定下屬完成期望目標(biāo)節(jié)點(diǎn)的時(shí)間是？

Who：指明對象，期望的下屬是哪個(gè)團(tuán)隊(duì)哪位下屬？

Where：地點(diǎn)，確認(rèn)從哪個(gè)方向著手？

How：方法，怎么做？如何實(shí)施？做法是什么？

How much：花費(fèi)或成本是多少？表現(xiàn)在哪些方面？帶來了什么價(jià)值？

當(dāng)我們將這個(gè)分析模型確立了以后，然后收集數(shù)據(jù)進(jìn)行量化，并嘗試分析并找到答案。

舉個(gè)例子：CEO期望某個(gè)下屬成為一個(gè)HRD，他在期望的過程中就會(huì)表現(xiàn)出：行業(yè)環(huán)境政策有否變化？對企業(yè)有何影響？你準(zhǔn)備了幾套應(yīng)對方案？成本是多少？什么時(shí)候執(zhí)行？等等關(guān)系整個(gè)公司人力資源布局的問題。

而當(dāng)CEO期望某個(gè)下屬成為一個(gè)PM時(shí)，CEO的問題可能是：目前的市場情況如何？競爭對手推出了哪些新品？我們公司的產(chǎn)品應(yīng)對方案是什么？你期望哪個(gè)團(tuán)隊(duì)作為主攻團(tuán)隊(duì)？同樣這個(gè)下屬也會(huì)向CEO所期望他成為PM這個(gè)方向而表現(xiàn)出相應(yīng)的行為，他會(huì)認(rèn)真搜集用戶的新需求，克服開發(fā)難度大、開發(fā)時(shí)間長、成本過高、產(chǎn)品復(fù)雜等難題。

一分為二，領(lǐng)導(dǎo)和下屬相互作用

作為領(lǐng)導(dǎo)：在日常的管理工作中一定要認(rèn)真了解自己的下屬，發(fā)現(xiàn)他們的長處，對每一個(gè)下屬都建立積極的期望。

打造信任環(huán)境 公平對待

領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該與下屬更緊密地合作，尋找問題的解決方案，而不是簡單地告訴他們應(yīng)該如何做。

及時(shí)指導(dǎo) 明確并定期傳達(dá)高期望

以各種方式不斷肯定下屬的能力，運(yùn)用到管理中，就要求領(lǐng)導(dǎo)對下屬要投入感情、希望和特別的誘導(dǎo)，使下屬得以發(fā)揮自身的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。

通用電氣的前任CEO杰克·韋爾奇就是皮格馬利翁效應(yīng)的實(shí)踐者。他認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)管理的最佳途徑并不是通過“肩膀上的杠杠”來實(shí)現(xiàn)的，而是致力于確保每個(gè)人都知道最緊要的東西是構(gòu)想，并激勵(lì)他們完成構(gòu)想。

“經(jīng)營之神”松下幸之助首創(chuàng)了電話管理術(shù)，經(jīng)常給下屬，包括新招的下屬打電話。每次他也沒有什么特別的事，只是問一下下屬的近況如何。接到電話的下屬每每感到總裁對自己的信任和看重，精神為之一振。

鼓勵(lì)下屬的方式可以是多種多樣的，只要簡單高效即可。

增加下屬積極自我價(jià)值感

在這個(gè)層面上，領(lǐng)導(dǎo)需要從下屬的工作體驗(yàn)入手，提升下屬工作的價(jià)值感。

比如：提供與下屬的一對一輔導(dǎo)，并且這種指導(dǎo)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)改善下屬的工作，而不是關(guān)注下屬的弱點(diǎn)，應(yīng)該建立在下屬已經(jīng)成功的基礎(chǔ)上，而不是將精力集中在建立薄弱的技能領(lǐng)域。

長遠(yuǎn)來看，這些舉措不止能夠幫助企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀下屬，更能夠提高企業(yè)生產(chǎn)力，增強(qiáng)公司在市場上的主動(dòng)性，增加與公司戰(zhàn)略和目標(biāo)的整合，增強(qiáng)公司的創(chuàng)新能力等等。

作為下屬：真實(shí)、準(zhǔn)確地認(rèn)知個(gè)人能力和特長，清楚自己在哪些方向與領(lǐng)導(dǎo)的期望能夠達(dá)成一致甚至超越，在哪些方向仍有不足而需要更多的溝通。

積極主動(dòng)學(xué)習(xí)

職場中，空有技術(shù)不見得就能保住工作，中年危機(jī)就是典型的案例。我們所說的積極主動(dòng)并非要是要下屬們?nèi)プ霾幌嚓P(guān)聯(lián)的事情，而是我們需要根據(jù)環(huán)境的變化、公司業(yè)務(wù)的更迭不斷的學(xué)習(xí)新知識新技能，一方面是提升個(gè)人能力，也是為更高的職位做準(zhǔn)備。

提升執(zhí)行力

個(gè)人執(zhí)行力的強(qiáng)弱取決于兩個(gè)要素——個(gè)人能力和工作態(tài)度，能力是基礎(chǔ)，態(tài)度是關(guān)鍵。不怕錯(cuò)，就怕不做。

總體而言，皮格馬利翁效應(yīng)能帶給企業(yè)和職場人的最大啟示就是企業(yè)和個(gè)人都需要發(fā)揮自己的積極性，培養(yǎng)自信、獨(dú)立的品格，以堅(jiān)定的信心面對挑戰(zhàn)和困難，成為一匹“狼”。