“破窗效應(yīng)”曾是揭示犯罪學(xué)的一個理論，此理論認為環(huán)境中的不良現(xiàn)象如果被放任存在，會誘使人們仿效，甚至變本加厲。

以一幢有少許破窗的建筑為例，如果那些窗不被修理好，可能將會有破壞者破壞更多的窗戶。最終他們甚至?xí)J入建筑內(nèi)，如果發(fā)現(xiàn)無人居住，也許就在那里定居或者縱火。又或一條人行道有些許紙屑，如果無人清理，不久后就會有更多垃圾，最終人們會視若理所當(dāng)然地將垃圾順手丟棄在地上。因此破窗理論強調(diào)著力打擊輕微罪行有助減少更嚴重罪案，應(yīng)該以“零容忍”的態(tài)度面對罪案。

而應(yīng)用在管理實踐中，管理者則應(yīng)該高度警覺那些看起來是個別的、輕微的，但觸犯了公司核心價值的“小的過錯”，并堅持嚴格依法管理。“千里之堤，潰于蟻穴”。不及時修好第一扇被打碎玻璃的窗戶，就可能會帶來無法彌補的損失。

世界經(jīng)理人用戶“企業(yè)學(xué)童”講到，他曾經(jīng)工作的一個單位，就遇到“破窗效應(yīng)”這樣的問題。前期老板為了留住員工，充分體現(xiàn)人情化的管理。對于一些員工的違規(guī)行為，不會去及時制止，總是一帶而過，慢慢地越來越多員工對工作不負責(zé)任。

最后公司內(nèi)形成了一個懶散、無所謂、不負責(zé)的氣氛，導(dǎo)致新來的員工很難正常工作。而當(dāng)老板醒悟過來，想再管理的時候，已經(jīng)為時已晚。小問題不及時處理將會引發(fā)大問題，這是破窗效應(yīng)在企業(yè)管理中體現(xiàn)的效應(yīng)。

企業(yè)應(yīng)恰當(dāng)?shù)?ldquo;小題大做”

世界經(jīng)理人用戶 “wildwolf0311”認為破窗效應(yīng)發(fā)生的原因主要在于企業(yè)內(nèi)部管理的不公平。作為人事行政部門主管，他觀察到在他們公司，如果是老板或高層的親戚就可以不遵守公司的管理制度，就可以任意踐踏公司的管理制度，這主要在于我們的老板與高層管理人員的自己存在的問題。談到這里的時候，“wildwolf0311”想起了西方流傳的一首民謠。這首民謠說：

丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；

壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；

折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；

傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；

輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。

馬蹄鐵上一個釘子是否會丟失，本是初始條件的十分微小的變化，但其“長期”效應(yīng)卻是一個帝國存與亡的根本差別。這就是軍事和政治領(lǐng)域中的所謂“破窗效應(yīng)”，聽起來有點不可思議，但是確實能夠造成這樣的惡果。一些看似極微小的事情，卻有可能造成集體內(nèi)部的分崩離析，一定要防微杜漸，否則，悔之晚矣。

小問題不及時處理將會引發(fā)大問題，這也是破窗效應(yīng)在企業(yè)管理中體現(xiàn)的效應(yīng)。但是在企業(yè)管理中，如果企業(yè)老板或高管去認真地處理每一個小問題，那么做事難免淪于瑣碎，被別人認為沒什么能耐，時間都用在這種小事上；可是如果只抓大問題，不理會小問題，待問題由小變大，造成嚴重后果了，又會有人指責(zé)管理人員管理不周全，對待問題處理不及時，導(dǎo)致了今天的惡果。這似乎是一個兩難的困境。

打破這個困境的過程就是排除破窗效應(yīng)的過程。玻璃破了是小事，但后續(xù)的持續(xù)破壞就是大事！對于此類問題的處理，管理大師彼得·德魯克認為，職業(yè)人在遇到問題時要分析清楚，這個問題是第一次發(fā)生還是以往曾經(jīng)發(fā)生？如果是第一次發(fā)生，那么是偶然的，還是必然的？以后會不會變成經(jīng)常發(fā)生的問題？如果是經(jīng)常發(fā)生，那么原因在哪里？有什么規(guī)律？這次的發(fā)生有沒有表現(xiàn)出一些新的趨勢？帶來一些新的問題？

參照這個思路思考，我們就能夠知道，小問題是否要大處理或者大問題是否可以不用理。

世界經(jīng)理人用戶“youkp”就此舉例說明，曾經(jīng)一個高級生產(chǎn)經(jīng)理投訴說，員工經(jīng)常從公司卡鐘門隨意出入，上班時間混出去干私事，要求上班期間把門放下，禁止出入。剛一接到這個投訴時候感覺這是個大問題。但是通過觀看幾天的監(jiān)控錄像，我們發(fā)現(xiàn)出入的員工70%以上都做了登記工作，有一部分員工是因工作而需每天出入的，由于較頻繁，所以這部分人就不登記了，保安人員也都認得。當(dāng)然也確實有一些主管隨意出入，但屬少數(shù)。最后，我們向高級經(jīng)理匯報了調(diào)查結(jié)果，用數(shù)字說明這個問題的現(xiàn)狀不是他臆想的那樣嚴重，不至于要關(guān)閉大門。

但是同樣的，在我們的正門也有員工出入的情況，我卻做了完全不同的處理。要求保安嚴格把關(guān)，沒有放行條的一律不放，上班時間大門上鎖，無特殊情況不得開啟。剛開始，有員工抱怨，這樣給他們造成不便，這么嚴格小題大做了。但我仍然堅持，原因很簡單，鎖門符合公司規(guī)定，嚴格放行更是安全的需要。目前情況盡管不嚴重，但如果聽之任之，很容易就進一步惡化。

質(zhì)量管理方面的“破窗效應(yīng)”

有些企業(yè)家應(yīng)對“破窗效應(yīng)”，都往往從不起眼的小事抓起。比如，最直觀的“小事”就是搞好環(huán)境衛(wèi)生，要把一個地方搞干凈一兩天并不難，但是要一個地方持續(xù)多年都很干凈，那就只有頂尖的企業(yè)才能做到。

世界經(jīng)理人用戶“網(wǎng)絡(luò)響馬”提到，在日本，有一種稱作“紅牌作戰(zhàn)”的質(zhì)量管理活動：

①清理：清楚的區(qū)分要與不要的東西，找出需要改善的事物。

②整頓：將不要的東西貼上“紅牌”，將需要改善的事物以“紅牌”標(biāo)示。

③清掃：有油污、不清潔的設(shè)備貼上“紅牌”，藏污納垢的辦公室死角貼上“紅牌”，辦公室、生產(chǎn)現(xiàn)場不該出現(xiàn)的東西貼上紅牌。

④清潔：減少“紅牌”的數(shù)量。

⑤修養(yǎng)：有人繼續(xù)增加“紅牌”，有人努力減少“紅牌”。

“紅牌作戰(zhàn)”的目的是，借助這一活動，讓工作場所得以整齊清潔，塑造舒爽的工作環(huán)境，久而久之，大家遵守規(guī)則，認真工作。許多人認為，這樣做太簡單，芝麻小事，沒什么意義。但是，一個企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量是否有保障的一個重要標(biāo)志，就是生產(chǎn)現(xiàn)場是否整潔。這應(yīng)該是“破窗理論”比較直觀的一個體現(xiàn)。

“零缺陷”理論是被譽為“全球質(zhì)量管理大師”菲利浦·克勞士比（Philip B. Crosby）在20世紀(jì)60年代初提出，核心就是：“第一次就把事情做對”。

2007年4月，華為公司70多名中高級管理者召開了質(zhì)量高級研討會，以“全球質(zhì)量管理大師”菲利浦·克勞士比（Philip B. Crosby）“質(zhì)量四項基本原則”（質(zhì)量的定義、質(zhì)量系統(tǒng)、工作標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量衡量）為藍本確立了華為的質(zhì)量原則，這就是華為質(zhì)量史上的十一屆三中全會。會議后，克勞士比的著作《Quality Is Free》（質(zhì)量免費）在華為大賣，主管送下屬，會議當(dāng)禮品，這本冷門書居然在華為公司熱得不行。

這是華為質(zhì)量體系搭建的第三個階段，從那個時候，開始引入克勞士比“零缺陷”理論，做全員質(zhì)量管理，構(gòu)建質(zhì)量文化，每一個人在工作的時候，都要做到?jīng)]有瑕疵。

“零缺陷”觀念意味著質(zhì)量是完完全全地符合要求，而不是浪費時間去算計某個瑕疵的可能危害能否容忍，其核心就是：“第一次就把事情做對”，并且是在所有環(huán)節(jié)上都要第一次就把事情做對。

對于公司來講，就是每一個層級都要把事情做對。華為認為這需要分層分解，全員參與：在公司層面需要有明確的目標(biāo)牽引，在管理層要有明確的責(zé)任，在員工層面要有全體參與的意愿和能力。

做到零缺陷，除了對內(nèi)部的每一個環(huán)節(jié)做到可控，還要對全價值鏈進行管理。一個企業(yè)不能獨立地做好質(zhì)量，以手機為例，有幾百個器件、上千種上層物料，需要依賴整個產(chǎn)業(yè)鏈的高質(zhì)量才能成就最終產(chǎn)品的高質(zhì)量。

有一次華為的手機攝像頭出現(xiàn)問題，反復(fù)測試后發(fā)現(xiàn)是攝像頭的膠水質(zhì)量有問題。攝像頭企業(yè)是華為的供應(yīng)商，膠水企業(yè)是攝像頭企業(yè)的供應(yīng)商，上游的上游出一點點小的問題，都會造成最后產(chǎn)品的問題，這就要求華為要把客戶要求與期望準(zhǔn)確傳遞到華為整個價值鏈，共同構(gòu)建“零缺陷”質(zhì)量管理體系。

預(yù)防“破窗效應(yīng)”六原則

世界經(jīng)理人博主時慶認為，在企業(yè)管理中由于企業(yè)在不斷的變化，出現(xiàn)許多問題沒有得到重視，處置不夠及時、果斷，導(dǎo)致了破窗效應(yīng)的出現(xiàn)。所以，預(yù)防破窗效應(yīng)要遵循以下六項原則：

1.即時性原則

即發(fā)現(xiàn)問題及時處理，把問題解決在第一次。如第一塊玻璃被打破后，立即修補上，并加強巡邏，制造出一種威懾力量，避免此類事件再次發(fā)生。

2.規(guī)范性原則

當(dāng)事件有可能擴大、出現(xiàn)漫延趨勢時，就要及時出臺針對性的規(guī)定，明確表明公司的態(tài)度。如公司一些客戶，在工廠參觀后，對員工叼著煙卷干活印象不好，公司就借此時機開展工作崗位禁止吸煙活動，建立了禁煙制度，制定了逐級包保責(zé)任制。

3.熱爐性原則

當(dāng)公司出現(xiàn)違章、違法的情況后，及時按規(guī)定嚴格進行處置，建立起摸熱爐必燙手的法則。一次，在規(guī)定出臺不久，我在8點上班后，在下邊生產(chǎn)現(xiàn)場巡視時，發(fā)現(xiàn)兩名員工在于工作時間、在工作場地吸煙，立即驚醒制止，并當(dāng)天進行處罰。對生產(chǎn)副總、生產(chǎn)部經(jīng)理、管理部經(jīng)理、工段長及當(dāng)事人，包括我自己進行了罰款，兩顆煙罰了1200元（當(dāng)事員工各200元），造成了大家的震驚和觸動！很長一段時間內(nèi)，車間內(nèi)未發(fā)現(xiàn)有吸煙的現(xiàn)象。

4.持續(xù)性原則

制定了制度就要堅持下去，虎頭蛇尾會使破窗效應(yīng)變本加厲。在貫徹執(zhí)行過程中，現(xiàn)代化管理手段為嚴格貫徹執(zhí)行制度提供了好的手段，杜絕了人的因素產(chǎn)生的問題。如采取指紋考勤機，杜絕了代打卡的現(xiàn)象；安裝披露監(jiān)視系統(tǒng)，避免了安全、質(zhì)量、勞紀(jì)等許多問題的出現(xiàn)和判定。管理現(xiàn)代化是不可或缺的一種手段。

5.疏導(dǎo)性原則

光有堵、沒有疏也是不行的。我們在禁止在工作場地、時間吸煙的同時，根據(jù)公司老員工較多、吸煙的人較多的實際情況，規(guī)定了上、下午各休息15分鐘，為大家休息、吸煙時間，并建立了吸煙室。“有疏有堵”保證制度的貫徹執(zhí)行。

6.可變性原則

情況實在不斷的變法、發(fā)展的，防止“破窗效應(yīng)”的各種制度也要隨形勢的變化而不斷的變化。張瑞敏剛到海爾的前身洗衣機廠時，制定了“不要隨地大小便”的制度?，F(xiàn)在，這些制度也連同這些現(xiàn)象的消失，成為了過去的那段歷史了。